Учимся быть руководителем 10 правил правильного руководства. Вертикаль общения: деловая коммуникация с руководителем. Помнить – это только начало

04.11.2021

Освоив навыки «руководства вверх», вы поможете людям, работающим вместе с вами, осознать вашу важность для организации.

Скажите, вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, что он иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажется совершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многими своими начальниками. И я в этом не одинока. Согласно статистическому исследованию, проведенному порталом Headhunter (www.hh.ru) в январе 2010 года, 25 % тех, кто хочет сменить работу, называют причиной поиска нового места «неадекватное руководство». Это третий по популярности ответ – таких людей даже больше, чем желающих сменить работу из-за низкой зарплаты! Согласитесь, проблема «неадекватного руководителя» достаточно распространенная и серьезная. Давайте же разберемся в ней более подробно.

Приведу пример из своей бизнес-практики. Один мой начальник ни с того ни с сего начал требовать, чтобы я перестала продвигать продукт, продажи которого составляли 90 % от общего объема продаж моего подразделения, при этом все время росли. Начальник хотел, чтобы я забыла про этот продукт вообще и переключилась на раскрутку второстепенного продукта со спорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моего начальника что-то случилось с головой. А через полгода выяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд. Начальник, оказывается, искал возможность спасти рабочие места, мое и моих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мог рассказать мне о планах руководства.

Конечно же, бывают начальники-идиоты. Но в 99 % случаев отношение подчиненного к начальнику как к «неадекватному руководителю» вызвано взаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мой начальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверял мне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я-то знаю, что не проболталась бы. Но я не смогла создать у моего начальника нужный уровень доверия ко мне. В результате многие рисковали потерять работу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же, его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверяли друг другу, то вместе могли бы за полгода придумать реальный план сохранения объемов продаж и рабочих мест.

Но откуда берется или как создается это взаимное доверие начальника и подчиненного? Иногда оно формируется само собой за счет совпадения поведенческих типов, приоритетов в жизни и работе начальника и подчиненного. Но что делать, если вы и ваш босс абсолютно разные люди, по-разному смотрите на жизнь и рабочие задачи, если вам комфортно работать в совершенно разной рабочей атмосфере, и вы обычно добиваетесь результатов разными путями? Искать другую работу? А вы уверены, что новый начальник будет лучше прежнего? Почему ваши различия должны вредить, а не помогать работе? Ведь разница во взглядах и подходах может позволить вам и вашему руководителю не раздражать, а дополнять друг друга, добиваясь значительно бóльших результатов вместе, нежели по отдельности.

Вы знаете, есть такая мудрая корпоративная поговорка: береги своего начальника, следующий может быть хуже. Если вы считаете своего босса трудным человеком, то, поверьте, он вас считает не менее трудным подчиненным. И нельзя винить в создавшейся ситуации одного лишь начальника. Подчиненные вносят свою солидную лепту в закрепление «трудных» отношений с начальником. Они могут усложнять взаимоотношения с руководителем одним из двух нижеперечисленных способов.

□ Во-первых, это пассивный подход к вопросу, нежелание прилагать усилия к строительству отношений с начальником. У нас принято считать, что создание атмосферы и налаживание отношений в рабочем коллективе – это должностные обязанности начальника, а от подчиненного требуется лишь добросовестно выполнять свою работу. Пусть босс организует корпоративные походы в боулинг и празднование дней рождения, а мы еще покритикуем его успехи в этой области. Те, кто так считают, пожизненно обрекают себя на трудных начальников и низкие зарплаты.

□ Но нежелание строить отношения с начальником – лишь одна из возможных проблем. Вторая, не менее распространенная и серьезная, проблема – это неумение построить такие отношения даже при наличии большого желания. Подчиненный, желающий наладить отношения с начальником, очень часто скатывается до подхалимажа и лести, которые в равной степени неприятны и другим сотрудникам, и самому руководителю. Почему лесть редко бывает эффективна? Потому что большинству людей хочется, чтобы признавались их собственные достоинства, а не приписывались чужие или нереальные заслуги.

Даже в среде руководителей, людей, специально обученных навыкам управления, существует очень распространенное заблуждение в этой области. Большинство руководителей считает, что в первую очередь, чтобы улучшить результаты своей работы, надо сделать так, чтобы подчиненные работали максимально эффективно. И поэтому все свое рабочее время такие руководители стараются понять сильные и слабые стороны подчиненных и научиться их правильно мотивировать, проводят с ними массу времени индивидуально и на общих собраниях. Такие руководители уверенны, что подобным образом они добьются максимально возможных результатов как для себя, так и для компании. Это – не самое худшее применение своих сил и времени, но далеко не оптимальный способ для достижения максимально возможных результатов.

Наиболее успешные руководители признают, что для максимальной результативности своей работы стоит больше сил и времени тратить на помощь своему собственному начальнику. Когда ваш начальник начинает относиться к вам как к сотруднику, на предложения и действия которого всегда можно положиться, как к надежному и ответственному помощнику во всех делах и начинаниях, он начинает предоставлять вам дополнительные ресурсы. Почему? Потому что он хочет получать от вас больше «всего этого полезного». Если, увеличив количество ваших подчиненных или бюджет, он может получить от вас больше поддержки и помощи в выполнении планов, то почему бы это не сделать? Он может даже делать это неосознанно, просто помогая тому, кто помогает ему. При этом вы улучшаете результаты работы своего подразделения, вышестоящего подразделения, способствуете как своему карьерному росту, так и карьерному росту своего начальника.

Когда я училась на МБА в Кингстонском университете, курс менеджмента наш преподаватель-англичанин начал со следующей байки:

«Вы знаете, что в карате уровень мастерства отмечается присвоением поясов разного цвета? Низший уровень – белый пояс. Затем – цветные пояса. А самый высокий уровень мастерства – черный пояс. Если провести аналогию с наукой или искусством управления, то белому поясу соответствует умение эффективно управлять своими подчиненными. Цветному поясу – умение управлять параллельными менеджерами, чтобы они с охотой оказывали вам помощь и поддерживали ваши идеи. Но черный пояс менеджмента – это умение руководить своим руководителем».

Это умение по-английски называется managing up (дословный перевод «руководство вверх»). На Западе на эту тему написано множество книг и статей. В России это искусство, или наука, еще малоизвестно. Данная книга посвящена изучению навыков управления своим руководителем, то есть навыкам «руководства вверх».

Несколько слов об истории возникновения термина. Первая публикация на эту тему появилась в 60-е годы прошлого века. Это была статья Питера Друкера (Peter Drucker), но тогда она не получила широкой популярности. Настоящей бомбой стала статья гарвардских профессоров Джона Габарро (John Gabarro) и Джона Коттера (John Kotter), опубликованная в 1980 году в Harvard Business Review. Профессора́ показали взаимную зависимость начальника и подчиненного. Их исследование доказало очевидную необходимость «руководства вверх» для достижения успехов в работе.

Наполеон I Бонапарт когда-то сказал: «Нет плохих солдат - есть только плохие генералы». Эта формула вполне применима и к сфере управления организацией. Почему персонал прислушивается к мнению одного руководителя и полностью игнорирует или саботирует приказы другого?

Западный менеджмент давно задался подобным вопросом. Наша отечественная наука управления в этой сфере пока не придумала ничего принципиально нового и ориентируется, по большей части, на опыт, накопленный США и Европой, в частности, на работы Р. Паркинсона, П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта и др. Что же этот опыт подсказывает?

Управление - это, прежде всего, искусство работать посредством других людей, а потому задача любого руководителя - уметь думать и предвидеть, организовывать и планировать, мотивировать и контролировать. Для эффективности этого процесса необходимо придерживаться следующих правил.

Четко определите цели.

Вы должны твердо знать, какой именно результат желаете получить. Цели должны быть выражены в измеримых единицах, а не быть абстрактными.

Например, вместо «расширить клиентскую базу» лучше сказать «привлечь за текущий месяц 20 новых клиентов», а вместо «раскрутить проект» - «добиться, чтобы проект окупился/ принес прибыль на уровне не менее 5% инвестированного капитала в течение ближайших трех лет».

Наметьте пути их решения

Вы и ваши подчиненные должны полностью представлять себе всю цепочку действий, которые необходимы для достижения конкретных целей.

Например, исходя из предыдущего опыта привлечения дополнительной клиентуры, чтобы привлечь за месяц 20 новых клиентов, каждый специалист в день должен прозванивать 50 потенциальных покупателей.

Определитесь с исполнителями, сроками и ответственностью за невыполнение

После того, как вы определите для себя пути достижения поставленных целей, вы должны донести порядок выполнения работ до каждого подчиненного, занятого в проекте. Помните:большинство ошибок являются результатом плохих инструкций.

Сроки исполнения каждого этапа работы должны быть строго ограничены по времени. При этом следует помнить, что согласно одному из полушутливых Законов Паркинсона, «работа всегда заполняет все отпущенное на нее время». Это значит, что если вы поручите работнику выполнить за месяц задание, требующее для исполнения недели, весь месяц у него уйдет на выполнение поручения. Поэтому старайтесь придерживаться реальных сроков.

Организуйте систему обратной связи.

По мнению западных специалистов, наиболее важным каналом коммуникаций в любой организации является тот, который идет снизу вверх. Руководитель должен знать, какие мысли владеют умами его работников, и его усилия постоянно следует направлять на то, чтобы этот канал поддерживался открытым.

А поскольку коммуникации так важны, то, по мнению, например, Друкера, чтение поэзии и прозы весьма полезно для менеджеров, поскольку учит ценить значение слов.

Будьте открыты для новых идей.

Из каждой сотни идей Эдисона лишь одна находила практическое применение. Но зато она в корне меняла устоявшиеся стереотипы и многим облегчала жизнь.

И помните, рацпредложения требуют особого подхода, постоянного поощрения. Если вы ведете себя так, словно чужие удачные идеи - лишь отражение ваших собственных, то в будущем вы их не получите.

Умейте ладить с людьми

Следует сразу отметить, что это никоим образом не подразумевает панибратства. Успешный руководитель всегда умеет поощрить сотрудника добрым словом, но никогда не подпустит слишком близко к своему собственному миру.

Искренне интересуйтесь своими подчиненными, их успехами в работе, не ущемляйте самолюбия. Помните, что для вашего подчиненного главный человек в мире - он сам.

Не нарушайте правил.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если ее правила и инструкции не выполняются в полной мере. Искусство управления в этой сфере подразумевает умение вовремя выделить те правила, которые «отжили» свое и мешают поступательному движению вперед. Все прочие инструкции должны неукоснительно выполняться, в том числе и вами.

Кто-то сказал: «Джентльмены не нарушают правила. Они их просто меняют».

Учитывайте полученный опыт, контролируйте результаты.

Многие западные теоретики науки управления рекомендуют вести свой рабочий дневник и записывать в него как различные идеи, так и накопленный опыт. Это позволит вам не наступить на одни и те же грабли дважды.

Обращайте внимание на лодырей. Добившись сносной работы от них, вы добьетесь хорошей работы от всех остальных.

Помните: непрерывный контроль результативности работы - залог эффективного менеджмента.

Делегируйте полномочия, но не ответственность.

Если целью вашего существования не является надгробный памятник с благодарственными словами от ваших сотрудников за то, что вы уморили себя работой, полностью освободив их от трудовой нагрузки, то научитесь правильно делегировать полномочия. И помните: руководитель несет ответственность за результаты работы своих подчиненных, но его работа заключается в правильной организации производственного процесса, а не в том, чтобы исполнять все самому.

Следите за собой.

Все, что делает руководитель: его внешний вид и манера речи, его семья и круг общения, его пунктуальность и стиль жизни - все это находится под пристальным наблюдением подчиненных. Слухи распространяются мгновенно. И хорошо, если эти слухи не станут поводом для разгильдяйства. Вас могут не любить, но уважать должны всегда.

Но вот вроде бы все и прекрасно. Рабочий процесс организован «на пять с плюсом», компания работает слаженно, как единый часовой механизм. Но по каналам коммуникации вы все равно узнаете, что есть недовольные. Что делать?

Не закипайте и не смущайтесь из-за жалоб, даже если они направлены против вас. Люди никогда не бывают полностью удовлетворены. Даже если у них все хорошо, они хотят, чтобы было лучше. Это свойство человеческой натуры. Не обращайте внимания. Это часть цены, которую приходится платить за лидерство.

Золотое правило # 1: успешный руководитель должен четко определить вектор и скорость развития компании.

Во многих компаниях царит двое-, трое-, пятивластие, когда у каждого топ-менеджера есть свое «племя», поддерживающее «мнение» своего руководителя.
Ни к чему хорошему это не приводит.

Сотрудник, который подчиняется нескольким «генералам» работает сильно хуже, а поводов придумать отговорку о невыполненной работе у него существенно больше.
На ближайшей Мастерской мы разберем стратегию стейкхолдеров, позволяющую четко определить, что и в какой последовательности должна делать управленческая команда.

Золотое правило # 2: успешный руководитель должен делегировать сложные задачи своим сотрудникам.

Известно, что человек растет на проблемах, испытывая удовольствие от преодоления своих собственных страхов.
Облегчая жизнь сотрудникам, руководитель лишает их вызова, теряя самых креативных и амбициозных людей.

Решая сложные проблемы самостоятельно, руководитель — прогрессирует, а сотрудники — деградируют.
В результате чего, через пару лет, в компании остаются безынициативные, послушные, но ничего не делающие люди.

Золотое правило # 3: успешный руководитель должен держать эмоции под контролем.

Пересекаясь с сотрудниками я иногда задаю вопрос:
- Что вас больше всего раздражает в ваших руководителях?

На первом месте по демотивации находится неспособность руководителя контролировать эмоции, кричать и истерить.

Понятно, что работа с людьми — штука нервная, но не воспринимайте все буквально. Люди ошибаются намного чаще, чем хочется.
Поэтому рассматривайте жизнь философски, с нотками иронии и юмора. Это помогает сохранить хорошее настроение в самых неприятных ситуациях.

Золотое правило # 4 (не банально): успешный руководитель должен постоянно развиваться.

Существует аксиома: если руководитель развивается сам, но не развивает сотрудников, он теряет в эффективности работы людей.
Если руководитель развивает сотрудников, но не развивается сам, он теряет власть .

Поэтому необходимо обоюдное, но предметное развитие.
Никогда не делайте общих тем развития, типа «эффективный тайм-менеджмент».
Всегда создавайте конкретную цель обучения.

Золотое правило # 5: успешный руководитель должен лично участвовать в найме людей на ключевые позиции в компании.

Эту функцию делегировать нельзя .
Руководитель несет персональную ответственность за все, что происходит в компании, следовательно, обязан просчитывать поступки людей на ключевых должностях.

Попустительство на этапе подбора ключевых людей в 90% случае оборачивается большими проблемами для компании.
Множество финансовых, управленческих и репутационных рисков было заложено на этапе привлечения людей в компанию.

Золотое правило # 6: успешный руководитель должен определить регламент исправления ошибок.

Когда Михаэля Шумахера спросили:
- Такой-то гонщик еще ни разу не вылетал с трассы. Что вы думаете по этому поводу?
Михаэль ответил:
- Есть гонщики, которые уже вылетали с трассы, и те, кто еще вылетит.
И он был прав.

Каждый ваш сотрудник ошибется ни один десяток раз.
Составьте регламент, при котором любой человек в вашей компании понимает, что он должен делать после совершения ошибки, и каким образом быстро и эффективно устранить ее последствия.

Золотое правило # 7: успешный руководитель должен мыслить стратегически.

НО... не нужно заставлять ваших людей думать масштабно. Они пришли к вам в компанию на должность исполнителей потому, что не видят (не хотят видеть) картину в целом.
Вы можете «впихивать» в них стратегическую карту вашего мира, но это не даст положительного результата, а сопротивление вызовет гарантированно.

Отдайте каждому тот кусочек общего пазла вашего видения, который он способен осознать. Наделите человека полномочиями для решения этой задачи, и верьте в него со всей силы!
И, вы увидите, все будут счастливы:), а результат не заставит себя ждать.

P.S. Во всех золотых правилах не случайно присутствует связка успешный руководитель должен .
Работа руководителя — не самая приятная вещь. По сути, это ежедневное решение больших и маленьких проблем.

По-настоящему успешный руководитель обязан делать в компании три вещи:

1. Принимает эффективные решения.
2. Создавать команды, способные решать комплексные и сложные задачи.
3. Контролировать полученный результат, и корректирует его в рамках стратегического плана развития (поэтому план должен быть).

Успешных вам решений и пусть золотые правила успешного руководителя помогут вам сделать вашу ежедневную работу наполненной смыслом, а вас — счастливым человеком!
Успехов и удачи!

Читайте отрывки из книги ниже.

1. Введение

1.1. Зачем вам все это нужно

1.2. Тест для проверки вашего уровня взаимоотношений со своим руководителем

1.3. О чем пойдет речь в данной книге

2. Давайте познакомимся с вашим начальником

2.1. Как узнать своего начальника?

2.2. Начальник с поведенческим типом «D»

2.3. Начальник с поведенческим типом «I»

2.4. Начальник с поведенческим типом «S»

2.5. Начальник с поведенческим типом «C»

2.6. У вас трудный начальник?

3. Управление отношениями с вашим руководителем

3.1. Что такое «управление отношениями»?

3.2. Правило лежачего камня

3.3. Правило чужих ботинок

3.4. Правило монастыря и устава

3.5. Правило дракона и зайца

3.6. Правило дохлой кошки и лопаты

3.7. Правило дрессированного кита

3.8. Золотое правило

3.9. Ваш начальник в стрессе и конфликтной ситуации

3.10. Это не брак!

4. Управление ожиданиями вашего руководителя

4.1. Что такое «управление ожиданиями»?

4.2. Правило отсутствия неожиданностей

4.3. Правило долгосрочного планирования

4.4. Правило вовлечения руководителя

4.5. Правило соломки

4.6. Правило подсадной утки

4.7. Правило обратной связи

4.8. Что делать, если ваш босс перегружает вас работой?

4.9. Что делать, если ваш босс противится переменам?

4.10. Загляните за горизонт

5. Возможные ошибки в «руководстве вверх»

5.1. Наиболее распространенные мифы из области «руководства вверх»

5.2. Руководство, а не перевоспитание

5.3 Гиперреакция

5.4. О дружбе

5.5. Самое первое правило «руководства вверх»

6. Заключение

6.1. Примеры успешного использования навыков «руководства вверх»

6.2 Совсем заключение

1. Введение

1.1. Зачем вам все это нужно

Розанна Бадовски

Скажите, вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, что он иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажется совершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многими своими начальниками. И я при этом далеко не одинока. Согласно статистическому исследованию, проведенному порталом Headhunter (www.hh.ru) в январе 2010 года, 25% из тех, кто хочет сменить работу, называют причиной поиска нового места «неадекватное руководство». Это третий по популярности ответ, и таких людей даже больше, чем тех, кто хочет сменить работу из-за низкой зарплаты! Согласитесь, проблема «неадекватного руководителя» достаточно распространенная и серьезная, так давайте разберемся с ней более подробно.

Приведу пример из своей бизнес-практики. Один мой начальник ни с того ни с сего начал требовать, чтобы я перестала продвигать продукт, занимавший 90% объема продаж моего подразделения, при этом хорошо растущих продаж, чтобы я забыла про него вообще. А вместо этого тратила все время и силы на раскрутку второстепенного побочного продукта со спорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моего начальника что-то не так с головой. А через полгода выяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд. Мой начальник, оказывается, искал пути спасти рабочие места, мое и моих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мог рассказать мне про секретные переговоры руководства.

Конечно же, бывают начальники-идиоты. Но в 99% случаев отношение подчиненного к начальнику как к «неадекватному руководителю» вызвано взаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мой начальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверял мне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я-то знаю, что я бы не проболталась. Но я не смогла создать у моего начальника нужный уровень доверия ко мне. В результате, многие люди могли бы потерять работу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же, его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверяли друг другу, мы вместе могли бы за полгода придумать реальный план сохранения объемов продаж и рабочих мест.

Но откуда берется или как создается это взаимное доверие начальника и подчиненного? Иногда оно формируется само собой за счет совпадения поведенческих типов, приоритетов в жизни и работе начальника и подчиненного. Но что делать, если вы и ваш босс совершенно разные люди, по-разному смотрите на жизнь и рабочие задачи, вам комфортно работать в совершенно разной рабочей атмосфере и вы обычно добиваетесь результатов совершенно разными путями? Искать другую работу? А вы уверены, что новый начальник будет лучше прежнего? Почему ваши различия должны вредить, а не помогать работе? Ведь разница во взглядах и подходах может позволить вам и вашему руководителю не раздражать, а дополнять друг друга, добиваясь значительно бОльших результатов вместе, нежели по отдельности.

Вы знаете, есть такая мудрая корпоративная поговорка: береги своего начальника, следующий может быть хуже. Если вы считаете своего босса трудным человеком, то, поверьте, он вас считает не менее трудным подчиненным. И нельзя винить в создавшейся ситуации одного лишь начальника. Подчиненные вносят свою солидную лепту в закрепление «трудных» отношений с начальником. Они могут усложнять свои взаимоотношения с руководителем одним из двух нижеперечисленных путей.

Во-первых, это пассивный подход к вопросу, нежелание прилагать усилия к строительству отношений с начальником. У нас принято считать, что создание атмосферы и строительство отношений в рабочем коллективе – это должностные обязанности начальника, а от подчиненного требуется просто добросовестно выполнять свою работу. Пусть босс организует корпоративные походы в боулинг и празднование дней рождения, а я еще покритикую его успехи в этой области. Те, кто так считают, пожизненно обрекают себя на трудных начальников и низкие зарплаты.
Но нежелание строить отношения с начальником – это лишь одна из возможных проблем. Вторая не менее распространенная и серьезная проблема – это неумение построить такие отношения даже при большом желании. Подчиненный, желающий наладить отношения со своим начальником, очень часто скатывается до подхалимажа и лести, которые в равной степени неприятны и другим сотрудникам, и самому руководителю. Почему лесть редко бывает эффективна? Потому что любому человеку хочется, чтобы признавались его собственные реальные достоинства, а не приписывались чужие или нереальные заслуги.

И даже в среде руководителей, людей, специально обученных навыкам управления, существует очень распространенное заблуждение в этой области. Большинство руководителей считает, что наилучший способ улучшить результаты своей работы – это сделать так, чтобы их подчиненные работали максимально эффективно. И поэтому все свое рабочее время они посвящают тому, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны своих подчиненных, научиться их правильно мотивировать, проводят с ними массу времени индивидуально и на общих собраниях. И они уверенны, что таким образом они добьются максимально возможных результатов как для себя, так и для компании. Это – не самое худшее применение своих сил и времени, но и далеко не оптимальный способ использовать рабочее время руководителя для достижения максимально возможных результатов.

Наиболее успешные руководители признают, что для максимальной результативности своей работы стоит больше сил и времени тратить на помощь своему собственному начальнику. Когда ваш начальник начинает относиться к вам как к сотруднику, на предложения и действия которого всегда можно положиться, как к надежному и ответственному помощнику во всех его делах и начинаниях, он начинает осыпать вас дополнительными ресурсами. Почему? Потому что он хочет получать от вас больше «всего этого полезного». Если, добавив вам сотрудников или бюджет, он может получить от вас больше поддержки и помощи в выполнении планов, то почему бы это не сделать? Он может даже делать это неосознанно, просто помогая тому, кто помогает ему. При этом вы улучшаете результаты работы своего подразделения, вышестоящего подразделения, способствуете как своему карьерному росту, так и карьерному росту своего начальника.

Это умение по-английски называется managing up (дословный перевод — руководство вверх). На Западе на эту тему написано множество книг и статей. В России это искусство, или наука еще не так известно. Эта книга посвящена изучению навыков управления своим руководителем, то есть навыкам «руководства вверх».

Несколько слов об истории возникновения этого термина. Первая публикация на эту тему появилась в 60-е годы прошлого века. Это была статья Питера Друкера (Peter Drucker), но тогда она не получила широкой популярности. Настоящим взрывом бомбы стала статья гарвардских профессоров Джона Габарро (John Gabarro) и Джона Коттера (John Kotter), опубликованная в 1980 году в Harvard Business Review. Джон Габарро и Джон Коттер показали взаимную зависимость начальника и подчиненного. Их исследование доказало очевидную необходимость «руководства вверх» для достижения успехов в работе.

«Задумайтесь о своей работе и том, как выполнять ее максимально эффективно. Откуда вы можете взять необходимые вам ресурсы, необходимую информацию, совет, и даже разрешение что-либо делать или не делать? Ответ указывает на того, у кого есть власть и полномочия, то есть на вашего руководителя. Если вы не сможете установить со своим руководителем отношения, основанные на взаимном уважении и понимании, вы упустите шанс быть эффективным в своей работе». Джон Габарро и Джон Коттер

Ниже я привожу цитату из известной книги Зубер и Джеймс на эту тему, которая дает, на мой взгляд, максимально точное определение этому управленческому навыку.

«Руководство вверх (man aging up ) – это процесс сознательной работы со своим руководителем с целью получения наилучших результатов для себя, для него и для вашей организации. Это не политическое маневрирование или лизание чьего-то зада. Это, скорее, сознательное усилие по строительству отношений, основанных на взаимопонимании и сотрудничестве, между людьми, чаще всего, смотрящими на вещи очень по-разному».

Грамотное построение отношений со своим руководителем может принести пользу и вам лично (комфортные условия работы, продвижение по службе), и вашему начальнику, и вашей компании, потому что это будет способствовать более эффективному и продуктивному выполнению рабочих задач.

И, возвращаясь к вопросу, заданному мною в самом начале этой главы, я хотела бы привести ответ на него Джона Готти. «Если вы считаете своего босса идиотом, запомните: если бы он был умнее, у вас бы не было этой работы».

1.3. О чем пойдет речь в данной книге

Конечно же, речь пойдет о «руководстве вверх», об инструментах и секретах этого искусства. И главный секрет успешного освоения «руководства вверх» – это изучать данные навыки не «вообще», а применительно к вашему нынешнему начальнику. Поэтому вся следующая глава будет посвящена изучению особенностей вашего руководителя, диагностике его поведенческого типа, пониманию его приоритетов, мотиваций и преференций. Также мы постараемся определить, насколько объективно «трудным» является ваш начальник, и что с его «трудностью» можно поделать.

«Руководство вверх» включает два базовых навыка: управление отношениями со своим руководителем и управление ожиданиями нашего руководителя от результатов нашей работы. Эти навыки взаимосвязаны, но все же различаются. Проиллюстрирую их различие следующим примером. Это упрощенный пример, целью которого является лишь показать разницу между управлением отношениями и управлением ожиданиями руководителя. Этот пример также будет мини-упражнением для вас.

Представьте, что ваш начальник попросил вас составить некий отчет сверх вашей повседневной работы. Вам кажется, что составление этого отчета займет два дня. Ваш начальник спрашивает вас, когда отчет будет готов. Что вы ему ответите? Продумайте прямо сейчас ваш ответ.

Предположим, что вы ответили «два дня». Если вы скажете начальнику, что приготовите отчет через два дня, а он скажет: «хорошо, через день я его жду», то вы не успеете его сдать вовремя. Ведь многие начальники любят поторговаться с подчиненными. Они считают, что таким образом они не дают подчиненным расслабляться и тем самым отрабатывают свою зарплату начальника.

Но возможен и другой вариант. Вы скажете, что вам надо два дня, ваш начальник согласится, а завтра случится аврал в повседневной работе, и вы задержите сдачу. И вы опять срываете сроки, и выглядите не лучшим образом в глазах начальника. Более того, он тоже кого-то подводит, не сделав свою работу, связанную с этим отчетом, вовремя. Дело не только в том, что ваш начальник начинает к вам плохо относиться, а в том, что идет сбой в работе по очень длинной цепочке.

Что бы сделал в такой ситуации человек, владеющий навыками «руководства вверх»? Он сказал бы, что отчет будет готов через четыре дня. Почему через четыре?

Один день он бы заложил на управление отношениями с начальником. Если его начальнику захотелось бы поторговаться, он доставил бы ему такое удовольствие, дал бы убедить себя и согласился бы выполнить задание за три дня. Таким образом, он бы упрочил свои взаимоотношения со своим боссом.

А второй день он бы заложил на управление ожиданиями своего начальника. То есть заложил бы время на непредвиденные обстоятельства, чтобы гарантированно сдать работу в срок или чуть раньше. То есть благодаря этому результат, в данном случае срок сдачи отчета, с большей степенью вероятности соответствовал бы ожиданиям начальника.

Конечно же, этот пример – крайне упрощенная иллюстрация навыков «руководства вверх». В реальной жизни все совсем не так просто. Поэтому мы с вами будем разбирать 14 правил «руководства вверх», которые приведены в таблице:

Руководство вверх
Руководство отношениями	Руководство ожиданиями

Правило воды и лежачего камня	Правило отсутствия неожиданностей
Правило чужих ботинок	Правило долгосрочного планирования
Правило монастыря и устава	Правило вовлечения руководителя
Правило дракона и зайца	Правило фрс мажора
Правило дохлой кошки и лопаты	Правило подсадной утки
Правило дрессированного кита	Правило обратной связи
Золотое правило
Самое первое правило

Мы также будем тренироваться в их использовании, изучим примеры их успешного и неуспешного применения на практике. Мы рассмотрим, как подчиненному лучше всего вести себя в ряде наиболее распространенных негативных ситуаций, возникающих в отношениях с руководством: в случае конфликта с боссом, когда начальник в стрессе, когда руководитель перегружает подчиненного работой или сопротивляется назревшим переменам.

Особенно внимательно мы остановимся на рассмотрении мифов и наиболее распространенных ошибок, связанных с «руководством вверх». Этому посвящена отдельная глава книги.

Как я уже писала выше, книги и статьи на тему «руководства вверх» практически не переводились на русский язык. Поэтому я постаралась перевести для этой книги с английского языка как можно больше цитат из произведений гуру западного менеджмента. В этой книге вы найдете советы:

Джона Габарро и Джона Коттера, упомянутых выше основателей этой концепции.
Жака Хоровица, профессора Marketing & Service Management в IMD, одной из ведущих мировых школ бизнеса, который проводил 20-дневный семинар для высшего и среднего руководства одной из крупнейших корпораций США на тему «Как вести себя со своим руководителем?». В процессе семинара он протестировал свои мысли и рекомендации на 250 его участниках. В данной книге в различных главах я приведу ряд его выводов и рекомендаций.
Стивена Кови, всемирно признанного эксперта в области личностного роста, автора многих книг, в том числе бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей», более 10 миллионов экземпляров которого были проданы в 72 странах мира. Кстати, эта книга недавно вышла на русском языке, советую ее прочитать.
Барбары Мозес, автора рабочей тетради по планированию карьеры, используемой более чем миллионом человек.
Уоррена Бениса, который в течение 45 лет был советником четырех президентов США и многих корпораций, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версии журнала Форчун, автора 25 бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется «Со-лидеры» и посвящена отношениям руководителей и подчиненных.
Роджера Фритца, который работал на руководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, автора 32 книг. В данный момент он является консультантом по развитию для таких крупнейших международных корпораций, как AT & T , IBM , Caterpillar , и Motorola .
и многих других экспертов в области менеджмента.

Конечно же, я не буду строить описание навыков «руководства вверх» только на западных источниках и примерах, ведь мы с вами живем и работает в России, и наш бизнес имеет свою специфику. В данной книге вы найдете много кейсов и примеров из российской бизнес практики.

Резюмируя, я хотела бы процитировать Жака Хоровица для того, чтобы еще раз подчеркнуть важность строительства взаимоотношений со своим руководителем.

«Взаимоотношения с вашим начальником – это, вероятно, самые важные для вас взаимоотношения на работе. Правильное руководство своим руководителем ведет к большей эффективности вашей работы, улучшает условия вашей жизни на работе, приносит большее удовлетворение от работы. Протяните руку помощи своему начальнику, и вы будете вознаграждены».

Резюме:

Ошибочно предполагать, что это работа начальника – выстраивать взаимоотношения со своими подчиненными, а подчиненному этичнее занимать в этом вопросе пассивную позицию.
Подхалимаж не является эффективным способом строительства отношений с руководством. Предполагать, что лесть будет приятна вашему боссу, это значит считать, что ваш начальник глупее вас.
Изучать навыки «руководства вверх» полезнее всего применительно к вашему собственному начальнику.
«Руководство вверх» состоит из двух базовых навыков: руководства ожиданиями руководителя от результатов вашей работы и руководства отношениями с вашим руководителем.

Глава 3. Управление ожиданиями руководителя

Что такое «управление ожиданиями»

Неспособность руководить своим руководителем может привести к недопониманию в отношении ожиданий от результатов работы. В итоге будет потеряно время, и огромные усилия уйдут на те задачи, которые не совпадают с корпоративными целями или потребностями выполняемого проекта. Можно посмотреть на этот вопрос и с эгоистической точки зрения: вам не светит карьерный рост, если вы не в состоянии успешно справляться со своим начальником.

Вейн Турк

Что такое «ожидания руководителя» и почему они так важны для нашего успешного сосуществования с начальством, для завоевания доверия руководителя и продвижения по службе?

Чтобы подчеркнуть важность данного вопроса, я хочу привести цитату из христианского Евангелия. Прошу вас абстрагироваться от религиозной и философской составляющих этой притчи. Давайте рассмотрим этот бизнес-кейс двухтысячелетней давности с точки зрения взаимоотношений начальника и подчиненного.

«Человек, отправляясь в чужую страну, призвал рабов своих и поручил им имение свое: и одному дал он пять талантов, другому два, иному один, каждому по его силе; и тотчас отправился.

Получивший пять талантов пошел, употребил их в дело и приобрел другие пять талантов; точно так же и получивший два таланта приобрел другие два; получивший же один талант пошел и закопал его в землю и скрыл серебро господина своего.

По долгом времени, приходит господин рабов тех и требует у них отчета. И, подойдя, получивший пять талантов принес другие пять талантов и говорит: господин! пять талантов ты дал мне; вот, другие пять талантов я приобрел на них.

Подошел также и получивший два таланта и сказал: господин! Два таланта ты дал мне; вот, другие два таланта я приобрел на них.

Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего.

Подошел и получивший один талант и сказал: господин! Я знал тебя, что ты человек жестокий, жнешь, где не сеял, и собираешь, где не рассыпал, и, убоявшись, пошел и скрыл талант твой в земле; вот тебе

твое.

Господин же его сказал ему в ответ: лукавый раб и ленивый! Ты знал, что я жну, где не сеял, и собираю, где не рассыпал; посему надлежало тебе отдать серебро мое торгующим, и я, придя, получил бы мое с прибылью; итак, возьмите у него талант и дайте имеющему десять талантов, ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет; а негодного раба выбросьте во тьму внешнюю: там будет плач и скрежет зубов» .

За что был наказан третий раб? Почему хозяин называет его «лукавым» и «ленивым»? Раб этот был наказан за то, что он, прекрасно зная об ожиданиях своего руководителя, не потрудился достичь результатов, соответствующих этим ожиданиям.

Ведь любая оценка вашей работы относительна! И касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Что я имею в виду? Если начальник ожидал получить от вас один рубль, а вы принесли два - то вы молодец. Если же он ожидал десять рублей, а вы добыли пять, то вы - плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе, это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям, как это сделали два первых раба из евангельской притчи. Заметьте, кстати, в начале притчи специально оговаривается, что поставленная задача по силам каждому из трех рабов.

Но ведь довольно часто в нашей трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует второй важный инструмент «руководства вверх» - навыки управления ожиданиями руководителя.

Итак, в настоящей главе мы рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

Правило отсутствия неожиданностей.
Правило долгосрочного планирования.
Правило вовлечения руководителя.
Правило соломки.
Правило подсадной утки.
Правило обратной связи.

Также в этой главе мы обсудим, как вести себя подчиненному, если начальник перегружает его работой или сопротивляется назревшим переменам. Две эти весьма распространенные проблемы напрямую связаны со сложностями в формировании ожиданий руководителя.

Евангелие от Матфея, гл. 25: 14–30.

Цель книги – научить читателя управлять своим руководителем, а точнее – отношениями с ним и его ожиданиями. Это умение по-английски называется managing up. На Западе на данную тему написано множество книг и статей. В России это искусство еще мало известно. Но благодаря книге можно овладеть навыками "руководства вверх", изучить особенности руководителя, определить его поведенческий тип, понять его приоритеты, мотивации и предпочтения, выяснить, насколько объективно "трудным" является начальник и что с его "трудностью" можно поделать.

Для широкого круга читателей.

Ирина Толмачева - 14 правил руководства своим руководителем 1

Введение 1

Зачем вам все это нужно 1

Тест для проверки уровня ваших взаимоотношений с руководителем 2

О чем пойдет речь в данной книге 2

Глава 1 Давайте познакомимся с вашим начальником 3

Как узнать своего начальника 3

Руководитель "D" (доминирование) 4

Руководитель "I" (влияние) 5

Руководитель "S" (постоянство) 5

Руководитель "С" (соответствие) 6

У вас трудный начальник? 7

Глава 2 Управление отношениями с руководителем 7

Что такое "управление отношениями" 7

Правило лежачего камня 8

Правило чужих ботинок 9

Правило монастыря и устава 10

Правило дракона и зайца 13

Правило дохлой кошки и лопаты 14

Правило дрессированного кита 15

Золотое правило 16

Ваш начальник в стрессе и в конфликтной ситуации 17

Это не брак! 19

Глава 3 Управление ожиданиями руководителя 19

Что такое "управление ожиданиями" 19

Правило отсутствия неожиданностей 20

Правило долгосрочного планирования 21

Правило вовлечения руководителя 21

Правило соломки 22

Правило подсадной утки 22

Правило обратной связи 23

Что делать, если босс перегружает работой 24

Что делать, если начальник противится переменам 25

Загляните за горизонт 25

Глава 4 Возможные ошибки в "руководстве вверх" 26

Самые распространенные мифы о "руководстве вверх" 26

Руководство, а не перевоспитание 27

Гиперреакция 28

О дружбе 28

Самое первое правило "руководства вверх" 29

Заключение 29

Примеры успешного использования навыков "руководства вверх" 29

Самое последнее заключение 31

Ирина Толмачева
14 правил руководства своим руководителем

Введение

Зачем вам все это нужно

Освоив навыки "руководства вверх", вы поможете людям, работающим вместе с вами, осознать вашу важность для организации.

Скажите, вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, что он иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажется совершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многими своими начальниками. И я в этом не одинока. Согласно статистическому исследованию, проведенному порталом Headhunter () в январе 2010 года, 25 % тех, кто хочет сменить работу, называют причиной поиска нового места "неадекватное руководство". Это третий по популярности ответ – таких людей даже больше, чем желающих сменить работу из-за низкой зарплаты! Согласитесь, проблема "неадекватного руководителя" достаточно распространенная и серьезная. Давайте же разберемся в ней более подробно.

Приведу пример из своей бизнес-практики. Один мой начальник ни с того ни с сего начал требовать, чтобы я перестала продвигать продукт, продажи которого составляли 90 % от общего объема продаж моего подразделения, при этом все время росли. Начальник хотел, чтобы я забыла про этот продукт вообще и переключилась на раскрутку второстепенного продукта со спорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моего начальника что-то случилось с головой. А через полгода выяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд. Начальник, оказывается, искал возможность спасти рабочие места, мое и моих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мог рассказать мне о планах руководства.

Конечно же, бывают начальники-идиоты. Но в 99 % случаев отношение подчиненного к начальнику как к "неадекватному руководителю" вызвано взаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мой начальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверял мне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я-то знаю, что не проболталась бы. Но я не смогла создать у моего начальника нужный уровень доверия ко мне. В результате многие рисковали потерять работу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же, его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверяли друг другу, то вместе могли бы за полгода придумать реальный план сохранения объемов продаж и рабочих мест.

Вы знаете, есть такая мудрая корпоративная поговорка: береги своего начальника, следующий может быть хуже. Если вы считаете своего босса трудным человеком, то, поверьте, он вас считает не менее трудным подчиненным. И нельзя винить в создавшейся ситуации одного лишь начальника. Подчиненные вносят свою солидную лепту в закрепление "трудных" отношений с начальником. Они могут усложнять взаимоотношения с руководителем одним из двух нижеперечисленных способов.