Разработать алгоритм выбора консультанта по различным критериям. Как выбрать консалтинговую компанию? Типология консалтинга по объекту управления

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема -- отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности - им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

• 1. Принятие симптомов за проблему;
• 2. Предвзятое мнение о причинах проблем;
• 3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);
• 4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
• 5. Незавершенный диагноз проблем;
• 6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
• 7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

• 1. Использование особых знаний и опыта - темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
• 2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе - невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
• 3. Беспристрастный взгляд со стороны - независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
• 4. Обучение посредством консультирования - приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
• 5. Помощь в разработке решения - в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
• 6. Обоснование решений, принятых руководством - использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.

Эффективное управление организациями и людскими ресурсами сталкивается с рядом проблем, например: организационные конфликты, подбор кадров и управленческого персонала и т.д. Последние 10 лет менеджеры занимались реструктуризацией своих организаций для повышения их эффективности и конкурентоспособности на рынке, и хотя реформирование приносит некоторые тактические успехи в повышении производительности и снижении издержек, оно не может справиться с грядущими проблемами. Новая рабочая среда требует использования новых технологий развития организационной среды.

Одной из таких технологий является организационное консультирование, которое позволяет не только эффективно решать возникающие проблемы, но и принимать продуктивные управленческие решения.

Организационное консультирование - это раздел организационной психологии, в котором разрабатываются идеология и основные методы, с помощью которых специалист в области психологии способен оказывать практическую помощь организациям и их руководителям в целях повышения эффективности их деятельности, оптимизации процессов в организации.

Организационное консультирование необходимо для анализа и усовершенствования организационной структуры, процессов и системы управления персоналом. Оно обеспечивает трансформацию и развитие предприятий. Основной целью организационного консультирования является улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение производительности труда каждого работника. Это - профессиональное консультирование в отношении содержания, процесса, структуры, постановки и решения задач по проблемам эффективности функционирования организации, управления, работы персонала, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Консультационная деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления:

• - коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы);
• - физических лиц - в консультациях и других видах профессиональных услуг - обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности. Консультант оказывает помощь клиенту в повышении эффективности его деятельности и создании стоимости как путем предоставления информации и рекомендаций, так и путем предоставления своих услуг в достижении поставленных целей.

Консультирование предполагает:

• - намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь клиенту;
• - не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;
• - оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;
• - рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер.

Все работы в рамках организационного консультирования проводятся в рамках системного подхода к развитию бизнеса. Компания рассматривается как целостная система. Организационное консультирование охватывает все сферы жизни организации и включает:

• - организационную диагностику компании;
• - содействие в реструктуризации компании;
• - разработку стратегии развития компании;
• - анализ соответствия организационной структуры задачам бизнеса;
• - построение организационной структуры предприятия;
• - описание и реинжиниринг бизнес-процессов;
• - разработку методов оценки эффективности деятельности служб и подразделений компании;
• - разработку программ управления рисками и комплексной системы безопасности;
• - прогнозирование и решение организационных конфликтов.

Процесс консультирования в организации представляет собой

совместную деятельность консультанта (группы консультантов) и клиента с целью решения определенной задачи (выявления проблемы) и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. При этом и консультант, и клиент являются субъектами консультационного процесса. Консультирование можно условно разделить на несколько видов:

процессуальное - исследование через практику - включает совместное участие членов организации и консультанта в продолжительном циклическом процессе, направленном на улучшение организационного поведения;

экспертное - предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом;

проектное - составление на основе комплексного анализа проекта реорганизации предприятия, расписанного по мероприятиям, срокам и исполнителям;

обучающее - заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах - от лекций и тренингов по отдельным подразделениям и сферам деятельности до полномасштабных корпоративных семинаров;

разработка инструментария - разработка консультантом концепции сбора информации - может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки.

Н. О. Тумакова выделяет внешнее и внутреннее консультирование.

К внешнему консультированию относится консультирование, которое проводит наемная организация или консультант. К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:

• 1) крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов;
• 2) службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов;
• 3) мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50-100 консультантов;
• 4) организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др.;
• 5) консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев;
• 6) одиночные консультанты;
• 7) консультирующие профессора;
• 8) нетрадиционные источники услуг по консультированию.

Внутреннее консультирование - это консультирование, которое

проводится специалистами, работающими в компании, которой требуются консультационные услуги.

Процесс организационного консультирования в организации может проходить в несколько этапов (рис. 19).

Рис. 19.

Первый этап - уточнение цели.

Второй этап - заключение договора.

Третий этап - диагностика.

Четвертый этап - бизнес-консультирование.

Пятый этап - внедрение организационных изменений.

Шестой этап - подведение итогов.

Первый этап организационного консультирования необходим для выявления потребностей организации в консультировании и определения круга задач, необходимых для решения. Данный этап начинается еще до самого процесса организационного консультирования. Первоначально руководство организации осознает ряд проблем, возникших в организации. Желание руководства большинства компаний - увеличение прибыли, и если прибыль предприятия не растет или предприятие находится в упадке, то руководитель компании задумывается о необходимости реорганизации и обращении в консалтинговую компанию или к организационному консультанту.

Выбор консультанта - трудный процесс. Существует определенный алгоритм выбора консультанта (консалтинговой компании) для организации (рис. 20).

Как видно из данной схемы первый этап алгоритма выбора консультанта начинается с определения проблемы, возникшей в организации; именно от этого зависит, насколько адекватно будут подобраны консалтинговая компания или консультант. Таким образом, важной частью любого консультационного процесса должна быть организация определения и выявления проблем.

Рис. 20.

Существует ряд требований, предъявляемых к личности и профессиональной компетенции консультанта (табл. 9).

Таблица 9

Критерии профессионализма консультанта

Требования к личности	Требования к профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
Творческое мышление Развитые навыки делового общения. Психологическая зрелость. Хорошее физическое и духовное здоровье	Проблемы теории и практики управления. Методы управления. Процедуры ведения отчетности. Системы обработки информации	Определять и решать проблемы. Принимать нестандартные управленческие решения. Обучать, передавать знания
Стабильность в поведении, уверенность в себе. Способность к самосовершенствованию. Самодисциплина, само- организованность. Самокритичность. Профессиональная этика	Основы вычислительной техники. Организационные основы консультирования. Факторы, влияющие на результативность консультирования	Побуждать работников к творческой деятельности. Формировать и развивать эффективные рабочие группы. Применять ранее накопленный опыт консультирования в разных областях при решении различных проблем. Непрерывно пополнять и обновлять знания. Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

Таким образом, для того чтобы быть успешным консультантом, необходимо соответствие изложенным выше требованиям. Кроме того, существует ряд правил поведения, необходимых для выполнения успешным консультантом.

• 1. НЕ опаздывай на встречу, но и не приходи раньше.
• 2. НЕ одевайся неряшливо.
• 3. НЕ используй внестатусные атрибуты.
• 4. НЕ приходи к клиенту без предварительной договоренности.
• 5. НЕ узнавай о судьбе своего консультативного предложения.
• 6. НЕ гарантируй достижение цели.
• 7. НЕ рассказывай и не описывай полностью свои методы работы.
• 8. НЕ обозначай точные рамки окончания проекта.
• 9. НЕ начинай работать без предоплаты.
• 10. НЕ допускай задолженности клиента свыше 10% от стоимости проекта к моменту его завершения.

Итак, после определения цели и выбора консультанта или консалтинговой фирмы необходимо заключить договор. Он может состоять из следующих пунктов.

• 1. Между кем заключается договор.
• 2. Предмет договора.
• 3. Обязанности сторон.
• 4. Гарантии сторон.
• 5. Условия и порядок расчетов.
• 6. Срок действия договора.
• 7. Форс-мажор.
• 8. Разрешение споров.
• 9. Официальные сведения о лицах, заключающих договор.
• 10. Подпись, дата, печать.

В качестве приложения договор может содержать техническое задание, в котором будет отражена сущность предмета договора. Структура и содержание примерного технического задания может строиться следующим образом. В первом разделе - Введение - в общем виде должно быть определено:

• 1. Что будет представлять собой проект.
• 2. Какие услуги должны быть предоставлены консультационной организацией (консультантом).
• 3. Цели технического задания.
• 4. Основные направления проекта.

Введение позволит перейти к описанию клиентской организации и основным задачам проекта.

В разделе Информация о клиентской организации требуется кратко описать:

• 1. Отрасль, в которой работает предприятие, и основные тенденции развития отрасли в России.
• 2. Краткую историю предприятия.
• 3. Территориальное расположение предприятия.
• 4. Основные производственные мощности.
• 5. Юридический статус и структуру собственности.
• 6. Основные виды деятельности (выпускаемая продукция).
• 7. Основные рынки.
• 8. Клиентурную базу и крупнейших клиентов.
• 9. Конкурентов.
• 10. Основных поставщиков.
• 11. Организационную структуру предприятия (более подробно остановиться на подразделениях, непосредственно задействованных в проекте).
• 12. Кадровую структуру и руководящих работников.
• 13. Основные показатели деятельности предприятия (за последние три года).
• 14. Социальные фонды.
• 15. Риски для окружающей среды.
• 16. Инвестиционные планы.
• 17. Основные проблемы.
• 18. Основные направления оздоровления.
• 19. Меры по оздоровлению, проведенные или проводимые самостоятельно.
• 20. Кратко - работы (если были), проводившиеся аудиторскими и консультационными фирмами на предприятии, с указанием результатов, полученных в ходе их реализации.

При описании подразделений и систем, на которых будет сконцентрирован проект, необходимо дать характеристику их руководителей, указать структуру кадров, схему и процедуры их взаимодействия, компьютерное обеспечение, территориальное расположение и другую информацию, которая может потребоваться консультантам при подготовке технического предложения.

В разделе Цели должно быть четко определено:

• 1. Чего требуется достичь в результате предполагаемого проекта.
• 2. Каким образом этот проект «вписывается» в общую картину оздоровления предприятия.
• 3. Какие основные задачи необходимо решить для достижения поставленных целей.
• 4. Почему решение именно этих задач является приоритетным для предприятия.

В этом разделе должно быть указано, что именно предприятие ожидает получить в ходе реализации проекта.

В разделе Объем работы необходимо указать, какие виды деятельности должны быть реализованы консультантами для достижения поставленных целей и решения задач. Как правило, временные затраты по проекту выглядят следующим образом:

• 1) диагностика - примерно 30% общей трудоемкости проекта;
• 2) разработка рекомендаций - примерно 10% общей трудоемкости проекта;
• 3) реализация проекта - внедрение рекомендаций - 60% общей трудоемкости.

Предприятие может предусмотреть и дополнительные этапы работ, необходимые для достижения поставленных целей и задач. Однако сильной детализации проекта не требуется, так как у консультанта должна быть свобода действий: методика и подход к решению одних и тех же задач у различных консалтинговых фирм разные. Следует четко обозначить, выполнение каких задач в рамках данного проекта могут полностью или частично взять на себя сотрудники предприятия. Это позволит уменьшить бюджет проекта, обучать работников в результате совместной деятельности с консультантами.

При подготовке технического задания клиентская организация должна определить критерии отбора консультантов (уровень подготовки, опыт работы в данной отрасли, опыт выполнения определенных работ и т.д.).

Если есть необходимость в передаче опыта реструктуризации сотрудникам предприятия, то это необходимо указать в техническом задании. Наличие у консультантов соответствующей квалификации по передаче опыта в этом случае будет одним из критериев при оценке технических предложений консультантов. Если обучение не предполагается как отдельная задача, его можно определить как требование и запланировать соответствующую работу.

В техническом задании следует предусмотреть, какие результаты ожидаются после проведения консалтинговых работ. Результатами работ по проекту могут быть различные документы, подготовленные консультантами, и существенные (перспективные) изменения.

Документы - это бизнес-планы, инвестиционные планы, разработанные процедуры, пособия, результаты исследований и анализа, различные методические рекомендации, программное обеспечение, разрабатываемое консультантами в ходе проекта.

Краткосрочные изменения (быстрые результаты) - меры, которые консультанты реализуют уже на первых этапах проекта (как правило, это действия, направленные на устранение очевидных пробелов и способствующие получению немедленного эффекта).

Существенные изменения - мероприятия, направленные на создание или совершенствование отдельной функции (отдела, процедуры), на изменение структуры предприятия (организационной, корпоративной), разработку и создание условий для осуществления долгосрочной стратегии. Следствием этих изменений может стать заключение новых контрактов, нахождение инвесторов, получение финансирования и т.д.

В техническом задании необходимо указать, кому из сотрудников предприятия консультанты направляют отчеты (Ф.И.О., должность), определить требования к отчетности, количество и содержание отчетов, кто из руководства предприятия их будет утверждать.

В техническом задании обязательно указывается, кому из руководителей предприятия и сколько экземпляров материалов по проекту предоставляет консультант. Для каждого основного документа необходимо предусмотреть краткое его изложение (в отдельном приложении).

В техническом задании должны быть указаны функции конкретных сотрудников предприятия, которые они будут выполнять на каждом этапе консультационного проекта. Необходимо назначить ответственного со стороны клиентской организации, который будет обеспечивать сотрудничество с консультантами, координировать работу по проекту.

В техническом задании следует перечислить все сведения и документы, которые клиентская организация предоставит консультантам, оборудование, помощь. Клиент должен указать, какие услуги ранее оказывались ему другими аудиторскими и консультационными фирмами, кем именно. Техническое задание необходимо дополнить списком имеющихся данных, указать их точность и место получения копии.

Следует отметить другие виды участия клиентской организации в проекте: предоставление помещений, компьютерного и офисного оборудования, канцелярских принадлежностей, транспорта, переводческих услуг, проживание, питание консультантов и др. Такое участие предприятия позволяет существенно снизить стоимость проекта.

После подписания договора консультант или консалтинговая компания приступают к организационному консультированию.

В качестве наиболее распространенных методов консультирования можно выделить:

• - диагностику;
• - ассессмент;
• - групповую работу;
• - решение проблем;
• - организационно-управленческие игры;
• - обучение;
• - рефлексивно-инновационные игры;
• - проектирование;
• - метод обратной связи;
• - командообразование;
• - имитационные игры;
• - управленческие игры;
• - эргономические подходы.

Консультант начинает свою работу с диагностики проблем. Диагностика представляет собой анализ внутренней ситуации в организации: отношения к труду, отношения к руководителям, ценностного аспекта совместной деятельности и общего стиля руководства в компании.

От ее качества зависят в первую очередь адекватность и эффективность прикладных мероприятий, которые он предлагает. Когда консультант помогает организации измениться, ему необходимо понимать, что организация - это высокоорганизованная система, способная приспосабливаться и меняться, обладающая собственной жизнедеятельностью, более сложной, чем жизнедеятельность людей внутри нее, и наделенная способностью самосохранения. Согласно системному подходу организационная диагностика должна быть комплексной и включать изучение, с одной стороны, организационной структуры и системы управления, а с другой - изучение характеристик организационной культуры.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных:

• - по организации производства;
• - состоянию конкурентов, взаимоотношений с ними;
• - информационным потокам и связям на предприятии;
• - элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
• - организации управления предприятием в целом.

Все организации стремятся достичь определенной цели. Они мобилизуют энергию своих членов и свои финансовые, производственные и технические ресурсы. Продвигаясь к поставленной цели, организации используют возможности своего окружения и прилагают усилия к тому, чтобы обойти конкурентов. Они также стремятся к устойчивому функционированию. Таким образом, деятельность организации обладает такими особенностями, которые могут быть диагностированы и оценены сторонним наблюдателем.

Все организации имеют свою историю, культуру и традиции. Они стремятся к некоему идеалу, некоему стандарту производственной деятельности. Им присущи определенные принципы, инструкции, установки, процедуры, производственные нормативы, кодексы поведения и методы текущего контроля за всеми этими стандартами и рычагами управления. Деятельность организации во многом обусловлена: принципами, которыми руководствовались ее лидеры при ее создании; людьми, которые были в нее привлечены; и тем, чем она занималась ранее, в частности, тем, как она справлялась с какими- либо кризисными ситуациями, присущими только ей. Каждый из этих показателей может быть оценен. Так, например, инструкции, процедуры, кодексы, нормативы и т.д. могут быть оценены на соответствие законодательным требованиям, предъявляемым к данным документам.

Всем организациям как продуктам собственной истории, культуры и традиций присущи определенные предания. Они имеют своих легендарных героев, помнят о ярких победах над конкурентами, вырабатывают определенные способы производства продукции, торговли или обслуживания, которые отличают их от других организаций в той же сфере деятельности.

Все организации должны получать информацию, обрабатывать ее и действовать на ее основе. Они должны чутко реагировать на свои социально-экономические реалии. Организации получают информацию как из собственных внутренних структур, так и с рынка и из более обширных источников внешнего мира; эта информация затем обрабатывается и учитывается в текущей деятельности. Существует своего рода организационная память. В ней «хранятся» сведения о том, как организация мобилизует свои навыки, знания и способности при решении различных проблем. Есть определенная модель того, как организация их задействует.

Организациям присущи определенные методы внутренней коммуникации и способы сообщения с внешним окружением. Система связи и система учета и контроля вместе составляют то, что можно назвать сенсорным и моторным аспектами организации. Властные структуры. Все организации имеют руководство, которое осуществляет властные функции и распределяет их среди остальной части организации.

Во всех организациях, кроме руководителей, есть ключевые фигуры, которые обладают определенными знаниями или социальным влиянием и которые взаимодействуют между собой определенным образом. Взаимодействие этих ключевых фигур оказывает значительное влияние на то, как функционируют остальные части организации.

Все организации состоят из разнообразных групп. Эти группы могут быть функциональными (например, торговая, рекламная, производственная или конструкторская); или профильными (например, врачи и медсестры, преподаватели и воспитатели); или же они могут отличаться по выполняемым заданиям (например, выполнять различные производственные или сервисные операции). Эти группы связаны друг с другом и вовлечены в непрерывный процесс внутригрупповой и межгрупповой адаптации.

Все организации постоянно приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. Адаптация может быть более или менее успешной, но она так или иначе имеет свои типичные особенности. Адаптационные модели могут меняться с приходом новых руководителей, новых членов организации или с изменением ориентации производства или обслуживания. Но в целом, если исключить подобные радикальные перемены, процессы адаптации носят эволюционный и предсказуемый характер.

Любой человек, которому предстоит внести изменения в какую- либо организацию, должен составить себе четкое представление о том, каким образом функционирует каждая из этих ее систем, как последние взаимодействуют между собой и с организацией в целом, о взаимодействии этого целого со своим окружением. Опираясь на такое представление, консультант может сделать определенные выводы, касающиеся обнаруженных пробелов, недостатков и их последствий. Затем консультант, используя свои знания, осмысливает выводы, полученные в процессе оценки различных систем организации.

Таким образом, в предмет диагностики должны входить управленческие и психологические явления, которые включают различные организационные и социально-психологические факторы, обусловливающие эффективную работу организации.

Диагностика может включать следующие методы:

• - наблюдение;
• - опрос;
• - интервью;
• - анкетирование;
• - тестирование;
• - групповая дискуссия (мозговой штурм);
• - анализ документов.

Наблюдение является одним из наиболее доступных и широко применяемых в психологии методов исследования. Наблюдение - это научно-целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта. К достоинствам наблюдения следует отнести естественность, независимость от умений испытуемых оценивать свои действия, возможность оценить отдаленные последствия воспитательных воздействий. К недостаткам наблюдения можно отнести пассивность, наличие элементов субъективизма, недоступность для данного метода некоторых скрытых проявлений психики (переживания, мысли, мотивы) и т.п.

Наиболее типичными ситуациями, в которых эффективно применение наблюдения, являются:

• - сбор первичной информации, не требующей большой выборки исследуемых объектов;
• - оценка фактов, полученных с помощью других методов (например, анкетирования);
• - проверка эффективности рекомендаций и др.

• 1) гало-эффект основан на обобщенном впечатлении наблюдателя и ведет к грубому обобщению, оценке «в черно-белых тонах»;
• 2) эффект снисхождения, заключающийся в тенденции давать слишком положительную оценку наблюдаемым событиям, поступкам;
• 3) ошибка центральной тенденции, которая состоит в стремлении усреднять оценки наблюдаемых процессов;
• 4) логическая ошибка - данный тип ошибок основан на предположении о тесной связи определенных характеристик личности;
• 5) ошибка контраста связана со склонностью наблюдателя подчеркивать противоположные себе черты у наблюдаемых.

Эффективное наблюдение предполагает высокий уровень развития наблюдательности, т.е. умения «не только смотреть, но и видеть». Зоркость, свежесть взгляда, способность увидеть то, что не укладывается в привычные рамки ранее усвоенного, характерны для творческого подхода к процессу наблюдения. Поэтому обучение наблюдателя должно включать: упражнения по наблюдению за отдельными признаками, аспектами поведения, без потери связи с целым; отработку терминологической точности в описании событий и явлений; овладение современными техническими средствами наблюдения и регистрации.

Общая процедура наблюдения обычно имеет определенную последовательность:

• а) определение цели и задачи наблюдения;
• 6) выбор объекта, предмета и ситуации наблюдения;
• в) отбор способа наблюдения, наименее влияющего на исследуемый объект и максимально обеспечивающего сбор необходимой информации;
• г) выбор способов регистрации наблюдаемого;
• д) обработку и интерпретацию полученной информации.

Проведение наблюдения требует выделения его специальных категорий. Например, в случае наблюдения за процессом взаимодействия в группе таковыми могут выступать выражение солидарности, ослабление напряжения, выдача ориентации, запрос совета и т.п.

Опрос - один из наиболее распространенных методов познания явлений социальной психологии. Цель опроса состоит в получении информации об объективных и (или) субъективных (мнения, настроения и т.п.) фактах со слов опрашиваемых. Опрос - это метод сбора первичной информации, основанный на непосредственном (беседа, интервью) или опосредованном (анкета) социально-психологическом воздействии исследователя на человека (опрашиваемого, респондента).

Источником информации служит словесное или письменное суждение индивида.

В социальной психологии различают:

• - социологический опрос - получение информации о массовых процессах (суждении, мнении, интересах людей);
• - социально-психологический опрос - выявление глубинных характеристик, внутренних механизмов формирования поступков, мнений, интересов.

Опросу как методу сбора первичной информации свойственна и известная ограниченность. Данные опроса во многом основаны на самонаблюдении респондентов. Опросы нередко свидетельствуют, даже при условии полной искренности со стороны респондентов, не столько об их подлинном мнении и настроении, сколько о том, какими они их отображают. В то же время существует множество таких сторон общественной психологии, изучение которых невозможно без использования опросов. Так, получение информации о мнениях, чувствах, отношениях, интересах и т.д., чаще всего осуществляется посредством опросов в той или иной форме. При этом данные опросов могут отражать явления, относящиеся не только к настоящему времени, но также к прошедшему и будущему. Безусловно, глубина и полнота ответов, их достоверность зависят от умения интервьюера наблюдать за самим собой и адекватно излагать переживаемые процессы и явления.

В зависимости от особенностей применяемой процедуры различают следующие виды опроса:

• - групповой опрос;
• - индивидуальный опрос;
• - очный опрос;
• - заочный опрос;
• - письменный опрос.

Формы проведения опроса могут быть различными. Так, в интервью психолог лишь фиксирует высказывания индивидов, сохраняя нейтральную позицию, и последнему часто трудно понять, разделяет психолог его взгляды или нет. Беседа представляет собой неограниченное по времени собеседование с индивидом. Если опрос проводится письменно и для целей исследования используется набор вопросов (анкета), то мы имеем дело с анкетированием.

К заочному опросу (анкетированию) наиболее целесообразно прибегать в тех случаях, когда необходимо узнать мнение большого количества людей, выяснить их отношение по острым дискуссионным или интимным вопросам либо опросить большое число людей в сравнительно небольшой срок. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода можно назвать его анонимность (личность респондента не фиксируется, фиксируются лишь его ответы).

Одним из первых анкеты использовал Ф. Гальтон, который в своем исследовании влияния наследственности и среды на уровень интеллектуальных достижений с их помощью опросил сотню крупнейших британских ученых.

При составлении анкеты следует учитывать специфические особенности заочной формы опроса. На первой странице анкеты указывается организация, проводящая опрос. Далее идет вступление - обращение к респонденту. Здесь называются цели исследования, объясняется, почему человек должен ответить на вопросы анкеты (можно, например, подчеркнуть важное общественное значение изучаемой проблемы). Иногда желательно дать некоторое разъяснение того, как заполнять анкету (здесь возможны примеры). Следует также обязательно заверить респондента в анонимности полученных ответов. Это вступление должно быть вежливым и лаконичным. В конце анкетного бланка всегда выражается благодарность респонденту.

Анкетирование бывает нескольких видов:

• 1) прессовое анкетирование;
• 2) почтовое анкетирование;
• 3) раздаточный (экспресс) опрос.

По форме ответа вопросы бывают: открытые и закрытые.

По функции:

• - фильтр-вопросы (избранные);
• - контактные (направлены на взаимодействие);
• - содержательные (выяснение основного содержания);
• - буферные (снимают напряжение);
• - контрольные (проверка правдивости ответов).

По сбору интерпретации: прямые (ставятся прямо) и косвенные.

Тестирование является методом диагностики, использующим стандартизованные вопросы и задачи - тесты, имеющие определенную шкалу значений. Тестирование применяется для стандартизованного измерения индивидуальных различий и позволяет с известной вероятностью определить уровень развития у индивида нужных навыков, знаний, личностных характеристик и пр.

Тестирование предполагает, что обследуемый выполняет определенную деятельность: это может быть решение задач, рисование, рассказ по картинке и пр. - в зависимости от используемой методики. На основании результатов испытания психолог делает выводы о наличии, особенностях и уровне развития тех или иных свойств. Отдельные тесты представляют собой стандартные наборы заданий и материала, с коим работает испытуемый; стандартна и процедура предъявления заданий, хотя в некоторых случаях предусматриваются определенные степени свободы для психолога - право задать дополнительный вопрос, построить беседу в связи с материалом и пр. Процедура оценки результатов тоже стандартна. Такая стандартизация позволяет сопоставлять результаты различных испытуемых.

Процесс тестирования можно разделить на три этапа:

• 1) выбор теста определяется целью тестирования и степенью достоверности и надежности теста;
• 2) проведение тестирования определяется инструкцией к тесту;
• 3) интерпретация результатов определяется системой теоретических допущений относительно предмета тестирования.

На всех трех этапах необходимо участие квалифицированного специалиста.

Существуют правила, строго определяющие процедуры тестирования, обработки и интерпретации результатов. Важнейшие из них таковы.

• 1. До применения некоего теста диагносту нужно с ним познакомиться и испытать его на себе или другом субъекте. Это позволит избежать возможных ошибок, обусловленных недостаточной осведомленностью о нюансах тестирования.
• 2. Важно заранее позаботиться о том, чтобы перед началом тестирования испытуемые хорошо поняли тестовые задания и инструкции к тесту.
• 3. При проведении тестирования нужно следить, чтобы все испытуемые работали самостоятельно и не влияли друг на друга, что может изменить результаты тестирования.
• 4. Каждый тест должен иметь обоснованную и выверенную процедуру обработки и интерпретации результатов, позволяющую избежать ошибок, возникающих на этапе тестирования.

Перед выполнением практического тестирования нужно провести определенную подготовку:

• 1) испытуемым представляют тест и объясняют его предназначение, цель тестирования, какие данные получаются в результате и как их можно использовать в жизни;
• 2) испытуемым дают инструкцию и добиваются, чтобы все поняли ее верно;
• 3) диагност приступает к тестированию, строго следя за соблюдением инструкции и всех названных условий.

Групповая дискуссия как метод позволяет, сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон; уточнить взаимные позиции; уменьшить сопротивление восприятию новой информации; нивелировать скрытые конфликты; устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы (если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если же нет, то возможна групповая поляризация); использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников дискуссии в последующую реализацию групповых решений; повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников дискуссии в решении групповой задачи, предоставляя им возможность проявить свою компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении.

Для успешного и эффективного проведения групповой дискуссии необходимо соблюдение правил поведения, «норм общения», которые были приняты группой в начале тренинга. Нет необходимости напоминать эти правила участникам перед началом групповой дискуссии, но следует контролировать их соблюдение и в случае их нарушения участниками тренинга надо вспомнить об указанных правилах.

Для проведения дискуссии участникам вместе с ведущим нужно сесть кругом. Каждый участник тренинга имеет право голоса и может высказать свою точку зрения. Здесь, как правило, обнаруживаются лидеры. Желательно, чтобы все участники тренинга принимали участие в дискуссии, но не надо насильно «тормошить» кого-то, чтобы услышать его мнение.

Минимум, что может сделать ведущий, если дискуссия «не идет», - организовать опрос мнений каждого участника по кругу, задавая наводящие вопросы. Ведущему желательно поблагодарить за откровенность и искренность каждого, кто изъявил желание высказаться. Это будет стимулировать дальнейшую открытость и искренность участников, да и просто вызовет положительные эмоции.

Опыт показывает, что не следует предлагать участникам «поговорить» в самом начале тренинга - это может вызвать скуку и никого не заинтересует. Желательно сделать это после какого-то игрового упражнения, когда после активных движений участникам тренинга хочется «поговорить».

Дискуссия не должна слишком затягиваться, иначе времени ни на что больше не останется. Оптимальная продолжительность дискуссии составляет 5-15 мин в зависимости от числа участников тренинга.

Несмотря на то что метод групповой дискуссии в исследовательской практике применяется все чаще, он представлен в специальной литературе как спорный (оспариваемый) метод.

Преимущества метода таковы:

• - большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина получаемой информации;
• - познаваемость структур и процессов индивидуальных и коллективных установок, познаваемость общественного мнения в результате высказывания различных мнений и точек зрения;
• - относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая делает возможным воссоздание в пределах исследовательской ситуации (исследовательского эксперимента) повседневной реальности, стимулирующей участников к взаимодействию.

Достоинствам противопоставляют недостатки:

• - неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров;
• - влияние групподинамических закономерностей - опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения;
• - не стандартизированная ситуация сбора данных;
• - невозможность построения репрезентативной выборки участников дискуссии.

Анализ документов (контент-анализ ) - достаточно строгий метод качественно-количественного изучения содержания документов, понимаемых в широком смысле (официальные и личные документы, материалы массовой и межличностной коммуникаций, произведения литературы и искусства и т.д.). Суть метода заключается в систематической и надежной фиксации определенных единиц изучаемого содержания, а также в квантификации получаемых данных.

Основными областями применения контент-анализа в социальнопсихологических исследованиях являются:

• - изучение через содержание сообщений социально-психологических особенностей их создателей (коммуникаторов, авторов) - как отдельных индивидов, так и групп, в том числе скрытых (порой неосознаваемых), и проявление тенденций, дающих о себе знать лишь кумулятивно, в потоке сообщений;
• - изучение реальных социально-психологических явлений (объекта, субстанции сообщений), которые отражены в содержании сообщений (в том числе явлений, имевших место в прошлом, которые недоступны для исследования другими методами);
• - изучение через содержание сообщений социально-психологической специфики различных средств коммуникации, а также особенностей форм и приемов организации содержания, в том числе пропагандистских;
• - изучение через содержание сообщений социально-психологических особенностей их реципиентов;
• - изучение через содержание сообщений социально-психологических аспектов воздействия коммуникации на реципиентов как представителей различных микро- и макрогрупп, а также изучение успешности общения.

Кроме того, можно выделить виды применения контент-анализа во вспомогательных целях:

• 1) для обработки и уточнения данных, полученных другими методами в социально-психологических исследованиях;
• 2) специальное, науковедческое, употребление для изучения научной литературы по социальной психологии.

Применение контент-анализа как основного метода в социальнопсихологических исследованиях накладывает отпечаток на весь исследовательский процесс. Ориентируясь на обобщенную программу и процедуру современного социального исследования, в процессе контент-анализа можно выделить следующие основные стадии:

Стадия первая - разработка программы контент-аналитического исследования. При подготовке программы следует воспользоваться социально-психологической моделью коммуникации, которая поможет более четко определить задачи и объект анализа.

Не все документы могут стать объектом контент-анализа. Необходимо, чтобы исследуемое содержание позволяло задать однозначные правила для надежного фиксирования нужных характеристик (принцип формализуемости). Необходимо также, чтобы интересующие элементы содержания встречались с достаточной частотой (принцип статистической значимости).

Стадия вторая - определение эмпирических объектов исследования, выборка. Данная проблема в контент-анализе решается по сути так же, как и в исследованиях, использующих другие методы (например, опросные).

Стадия третья - разработка методики контент-анализа. Разрабатывая конкретную методику анализа содержания, необходимо постоянно ориентироваться на объект исследования, обращаться к образцам интересующих психолога документов. При этом для получения понятий (категорий) при разработке программы исследования дедуктивным путем отыскиваются их эмпирические соответствия, индикаторы (те или иные слова, суждения и т.п.).

Используемые психологом категории должны найти адекватное выражение на языке исследуемых документов. Таким их выражением являются единицы анализа (иногда их называют «единицами наблюдения»), которые, соответственно делению категорий, делятся на классификационные единицы разного уровня.

В практике контент-анализа (прежде всего материалов массовой коммуникации) имеются наиболее употребительные, стандартные единицы анализа. К ним относятся: слово или «термин», «символ»; суждение или законченная мысль; тема; персонаж или герой; класс персонажей и т.п.

Стадия четвертая - проба (пилотаж) методики, проверка ее надежности. На этой стадии исследования проводится пробный (пилотажный) контент-анализ, который обычно выявляет недостатки методики. После доработки остается окончательно проверить надежность методики, т.е. испытать ее обоснованность (соответствие задачам и теоретическим понятиям исследования) и устойчивость (воспроизводимость результатов).

Стадия пятая - сбор первичной эмпирической информации. Если требуется проанализировать очень много материалов и процесс кодирования растягивается на недели, время от времени следует проводить выборочную проверку устойчивости получаемых данных. В зависимости от характера исследования, четкости его задач регистрация единиц анализа может проводиться или при помощи заранее выработанных макетов таблиц, или специальных кодированных матриц.

Если исследование имеет поисковый характер, т.е. направлено на сбор избыточной первичной информации, то уместнее всего использовать кодировальные матрицы. Удобно, когда столбцы такой матрицы означают отдельные документы (сообщения), а строки - классификационные единицы соответствующих единиц анализа. Тогда в каждом столбце оказывается закодированным по интересующим психолога признакам отдельное сообщение.

Стадия шестая - количественная обработка собранных данных. Количественная обработка полученных в процессе кодирования данных (включая компьютер) осуществляется в принципе так же, как и в любом социально-психологическом исследовании. Могут быть использованы частотные и процентные распределения, разнообразные коэффициенты корреляции и индексы, перекрестные таблицы и графы, статистические критерии проверки гипотез и т.д.

Весьма важными в контент-анализе являются способы расчета совместной встречаемости (связанности, зависимости) различных элементов содержания в сообщениях. Процедура данной методики состоит в том, что в сообщениях регистрируется наличие или отсутствие определенных, намеченных задачами исследования единиц содержания, затем подсчитывается совместная встречаемость этих единиц и определяется случайность или неслучайность их совместного появления. При этом анализируемые единицы фиксируются в матрице, а на следующей стадии анализа рассчитывается квадратная матрица возможных и фактических совместных появлений единиц анализа.

Стадия седьмая - интерпретация полученных результатов, выводы. Как показала практика, чисто описательные исследования, имеющие дело только с результатами анализа содержания и не использующие достоверные данные о других элементах коммуникационной модели, не контролирующие эти элементы как переменные, слишком приблизительны и малопродуктивны. Это происходит по причине невозможности сколько-нибудь обоснованной интерпретации данных.

Основным недостатком данного метода является значительная сложность и громоздкость процедуры и техники, необходимость высокой квалификации кодировщиков-аналитиков, что делает его менее оперативным по сравнению с другими методами.

В процессе диагностического исследования консультанту необходимо перейти от полученных фактов к выводам и от последних к их интерпретации. Таким образом консультант подходит к логическому пониманию организации и определяет конкретную схему действий по устранению существующей проблемы.

Изменения могут вводиться в организацию разными методами. Одним из методов организационного консультирования является групповая работа. Целью групповой работы может быть, как уже говорилось выше, диагностика организации и выработка решений по различным проблемам, а также вовлечение персонала организации в процесс ее развития.

Мозговой штурм - один из самых известных вариантов групповой работы. Он предполагает поиск нового с разделением во времени процессов выдвижения идей и их оценки. С этой целью предлагается обеспечить коллективное выдвижение идей, снять всякую критику в процессе их поиска, разрешается предлагать непроверенные и фантастические идеи.

Решение проблем как метод организационного консультирования предполагает проведение систематического анализа уже имеющихся решений, с тем чтобы выявить их возможную неполноту, а также дать список вариантов реализации исходного предложения. В нашей стране в 1960-1980-х гг. наибольшее распространение получили методы решения проблем, основанные на использовании закономерностей существования и развития систем, полученных при анализе больших массивов информации. Основу и логический центр тяжести в них составляло использование аппарата выявления и устранения противоречий. Применение этих подходов, например, в области техники позволило решить многие сложные проблемы.

Как самостоятельные методы организационного консультирования коммерческих организаций часто используются инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг предполагает предоставление консультантом заказчику комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыта продукции.

Инжиниринг - это технические услуги, необходимые для развития инновационной деятельности и производства. Это консультации, экспертиза проектов, техническое обучение и другие научно-технические услуги. То есть инжиниринг представляет собой большое разнообразие научно-технических работ, необходимых для разработки и поставки новой модернизированной продукции на производство, а также для обеспечения наиболее выгодного выполнения других этапов инновационного процесса, не только связанных с реализацией и эксплуатацией нового товара, но и с реинжинирингом инновационного процесса. Инжиниринг - это, в частности, подготовка технико-экономических обоснований и проектов; консультации; строительный, инвесторский и технический надзор; кратко- и долгосрочные консультационные услуги; проектирование новой технологии; техническое содействие при проведении специализированных работ; проведение испытаний, проверки оборудования и машин и переработка сырья заказчика с использованием оригинальной технологии. Инжиниринг составляет инфраструктуру инновационных процессов.

Признаками инжиниринга в общих чертах можно назвать следующие моменты.

• 1. Различные знания, обладающие относительной практической новизной и представляемые заказчиком в виде научно-технических услуг самого разнообразного характера.
• 2. Вспомогательный характер по отношению к основным инновациям.
• 3. Высокая степень полезности или промышленной применимости.

Договоры на консультативный инжиниринг могут касаться всего

круга услуг или конкретно определенных услуг, которые должны быть четко сформулированы в договоре или в приложении к договору. Такие договоры могут дополняться обязательствами сторон в связи с проведением совместных научных исследований, организацией опытного производства, маркетингом при совместном техническом содействии, подготовкой кадров.

Консультативный инжиниринг может охватывать все этапы какого- либо проекта или ограничиваться каким-то одним этапом, например прединвестиционным. При этом термином «проект» обозначается общая идея о работе, которая должна быть в договоре конкретизирована. Договоры на консультативный инжиниринг, охватывающие часть проекта, могут после успешного завершения одного этапа заключаться и на последующие этапы. В качестве этапов можно рассматривать: планирование проекта; руководство проектом; обеспечение услуг при разработке проекта; материально-техническое снабжение; руководство строительством; ввод объекта в эксплуатацию; помощь в организации финансирования и др.

Предоставление инженерно-консультационных услуг обычно сопровождается оказанием технического содействия (в частности, в фактической передаче технологии, использовании, эксплуатации, ремонте соответствующего объекта).

Реинжиниринг - технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес- модели. Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово - «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся, и почему мы это делаем именно так?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении - «радикальный», от латинского слова radix, что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово - это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Четвертое ключевое слово в определении - «процессы» - будучи наиболее важным, является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не ориентированы на процесс: они сосредоточены на задачах, отдельных операциях, на людях, структурах, но никак не на процессах. Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, больше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• - «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;
• - «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• - «выполнение заказа» - от оформления заказа до осуществления платежа;
• - «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, которые помогают им сделать выбор. Первый из них - дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний? Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? После того как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжи- ниринговая команда, следующим шагом проводящей реинжиниринг команды становится «постижение» текущего процесса.

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нем узнать: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

Диагноз, поставленный исходя из анализа собранных данных, служит основанием построения плана дальнейших действий и осуществления «вмешательства», т.е. прежде всего работы по обучению руководителей и персонала, в частности путем специально разработанных программ тренинга.

Эффективным методом консультационной деятельности в организации является обучение сотрудников и руководителей. При обучении большое внимание чаще всего уделяется знаниям и навыкам, которые осваиваются и формируются у слушателей, личностным ресурсам, вопросам планирования, создания долговременной готовности к обучению и саморазвитию, а также технике поддержания сложившейся мотивации.

Бизнес-коучинг - это консультирование руководящего состава организации, совместное с руководителями проектирование организационных изменений. Сюда включают тренинги, семинары, консультации для руководящего и исполнительного состава организации, направленные на изменение внутренней среды организации: развитие индивидуального стиля руководства, развитие корпоративной культуры, командообразование, профессиональный и карьерный рост персонала.

Рефлексивно-инновационные игры - метод организационного консультирования через создание особого психологического пространства - рефлексивного «иномира», которое по содержанию максимально далеко от реальной жизни организации и, таким образом, является неопределенным и «пустым» для профессионального и личностного жизнетворчества и смыслотворчества управленцев.

Проектирование - еще один способ целенаправленного и планомерного построения программы преобразования или развития ситуации в организации в наиболее перспективном направлении.

Психолого-акмеологическое консультирование - метод организационного консультирования, включающий: индивидуальное консультирование руководителей; групповую консультативную работу с «нормозадающей организационной группой»; психодиагностическую работу, направленную на диагностику проблем и межличностных отношений.

Подведение итогов представляет собой повторный анализ внутренней ситуации в организации, сравнение результатов первичной и итоговой диагностики.

В заключение следует отметить, что организационное консультирование позволяет не только выявить существующие в организации проблемы, но и выработать эффективные способы их преодоления.

Организационное консультирование является особой сферой услуг, которая призвана помогать руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

Овчинников Сергей Михайлович

Консалтинг и его виды. В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.

Выделяют большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.

В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.

В данный момент существует примерно три направления управленческого консалтинга:

1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);

2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;

3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).

Критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием. Перед принятием решения о привлечении независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших на предприятии проблем, связанных с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.

Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:

1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.

2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.

3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:

– датой образования фирмы;

Эффективность предоставляемых услуг консалтинговой фирмы напрямую зависит от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.
Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов.

Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.

4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.

5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Профессионал, как правило, не оратор и применяет сухие лексические обороты в ответах, строящиеся по принципу: после любого утверждения - объяснение (аргумент), т.е. это делается так, потому что… Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты. В любом случае, при общении с консультантом не следует стесняться задавать дополнительно уточняющие вопросы. Ответы на них - их работа.
Не менее важным является уровень знания консультантом современных информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.

6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о вашей фирме.
Кроме того, консультанты, зачастую работая с персоналом фирмы-клиента, как правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам. Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям проектной, выполняемой совместно с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента.
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.

7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге.

8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.

Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.
9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:

– почасовой тариф;

– фиксированный гонорар.

На почасовой (или дневной) гонорар имеет смысл соглашаться при краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже.
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.
Несмотря на это, есть несколько общих рекомендаций:

– не рассчитывайте на квалифицированный труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);

– избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);

– выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;

– необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);

– добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;

– если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.

Критерии выбора услуг консалтинговых фирм по управленческому консультированию.

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.

Если определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.

Основные причины неудач при реализации проектов консалтинговыми фирмами и способы их предотвращения.

Большинство перспективных проектов терпят неудачу вследствие следующих причин:

1. Конфликты и несогласованности, возникающие вследствие плохой проработки контрактов между консалтинговыми фирмами и клиентами, когда на стадии реализации проекта, проявляются все спорные моменты соглашений, разное понимание (трактовка) их пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.

2. Завышенные требования, предъявляемые к результатам работы консультантов, со стороны руководства фирмы-клиента, что приводит к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта. Ожидать (особенно от сложных проектов) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации.

3. Непрофессионализм консультантов. Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультационной компании.

4. Набор мероприятий (услуг) не соответствует характеру и масштабу стоящих перед клиентом проблем. Зачастую, решение проблемы носит комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получает ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.

5. Непоследовательность и неуверенность руководства компании-клиента.
С одной стороны – осознание необходимости изменений и неспособности самостоятельного их проведения, с другой – желание сохранить сложившуюся корпоративную культуру, страх перед кардинальными переменами. Во многом, это связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».

6. Саботаж проекта со стороны персонала компании-клиента, связанный с пониманием того, что:

– изменение (совершенствование) некоторых процессов и видов деятельности компании потребует от них новых знаний, принципов и динамики работы, а, как правило, большая часть персонала отдает себе отчет в том, что не способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);

– повышение эффективности внутренних процедур и сокращение затрат времени и усилий на их осуществление скорее всего приведет к сокращению количества занятых работников и усилению ответственности за их выполнение;

– работа консультантов устранит неформальные рычаги воздействия на внутрифирменные процессы, разрушит систему реализации личных интересов отдельных руководителей.
Критика руководителей и специалистов в сторону проекта и проектной группы, как правило, – неконструктивна, зачастую носит устный и излишне эмоциональный характер.

7. Неэффективная работа ответственных за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента.

Основной причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого является неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, зачастую четко не определяются границы их полномочий и обязанности.
8. Срывы сроков проекта. Причинами этого являются практически все указанные выше, кроме второго (п.2), обстоятельства.

Профилактическими мерами, снижающими риск срыва проекта и, соответственно, потери финансовых и временных ресурсов, являются:

1. Перед принятием решения о реализации проекта, руководителю компании-клиента необходимо:

– точно определиться с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;

– настроиться на то, что проект не даст мгновенного эффекта;

– быть морально подготовленным к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.

2. Детальная проработка контрактов с консалтинговой фирмой. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:

полный и, желательно, развернутый перечень мероприятий, поделенный на соответствующие этапы;

максимальные сроки реализации проекта (желательно составление календарного плана – диаграммы Ганта), условия и порядок их коррекции;

способы оценки труда консультантов (или цена контракта), а также условия и размеры превышения стоимости проекта;

порядок взаимодействия с консультантами, включая: порядок и условия предоставления отчетов, их обсуждения;

порядок образования проектной команды (группы), ее компетенция;

способ оценки результатов, конечная цель проекта, желательно подлежащая качественному либо количественному измерению;

количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).

3. Доверие мнению консультантов, если решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой уже принято и проект запущен.

4. Тщательный отбор сотрудника, группу сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их являются: позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта. Конечное решение должно быть согласовано с консультантами.
5. Рассмотрение только конструктивных предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.

Примерные элементы проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию.

Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице ниже представлены стандартные элементы проекта.

Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм

Этап		Отчетность
1. Подготовительный	Определение этапов, сроков и исполнителей работ по всему проекту	Примерный план-график, диаграмма Ганта
2. Диагностический	Диагностика и анализ проблемы	Отчет "Диагностика…"
3. Планировочный	Составление и согласование плана реализации мероприятий	Проект "…"
4. Основной	Реализация проектных мероприятий	Отчеты о ходе реализации проекта
5. Заключительный	Анализ (предварительный) результатов проекта и необходимости дополнительных мероприятий	Отчет о результатах проекта
6. Дополнительный	Методическая поддержка, сопровождение и мониторинг (регулярно либо при необходимости)

На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.

Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.

Как правило, добросовестный консультант при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.

Необходимо всегда помнить, что перед началом реализации мероприятий на руках должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

Основной этап делится на отдельные мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

По окончанию работы консультантов подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.

Большинство профессиональных консультантов считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

– оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

– предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;

– оценки долгосрочного эффекта от проделанной работы.

Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности

	Сложный	Средней сложности	Простой
Подготовительный	не более недели	3 - 5 дня	1 - 2 дня
Диагностический	2 - 2,5 месяца	около 1 месяца	2 - 3 недели
Планировочный	5 дней	5 дней	3-5 дней
Основной	до 1 года	6-10 месяцев	3-6 месяцев
Заключительный	1 месяц	1 месяц	2-3 недели
Дополнительный	от 6 месяцев	от 3 месяцев

*Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.

Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.

Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям работы, например, способам и методам оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.

Несмотря на сложности, связанные с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел на них, консалтинг как и любое другое направление деятельности можно и нужно нормировать.

Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.

Т. «Выбор консультационной фирмы» Вопросы 1. Необходимость привлечения консультантов: пути, способы, факторы ВИДЫ. 2. ПРОЦЕСС (ПРОЦЕДУРА) ВЫБОРА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ.

Актуальность Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше двадцати лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

ПУТИ ОКАЗАНИЯ ПОМОЩИ КОНСУЛЬТАНТАМИ Найти проблему и предложить пути решения. проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы). Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. ситуации, когда консультанты оказывают клиенту методологическую поддержку и проходят вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т. е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента). Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания".

СПОСОБЫ ОТБОРА КОНСУЛЬТАНТОВ в России пока не так отработаны, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д. 2. Менеджер знакомится с консультантами на каком либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе (более плодотворен способ). Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТОВ Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем. Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТОВ Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение. Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТОВ Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ КОНСУЛЬТАНТ НЕ ДОЛЖЕН СОВЕРШАТЬ ЗА КЛИЕНТА Принятие решений за клиента, т. к. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес; Игра с законом - не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, т. е. (формальных результатов).

УЧАСТИЕ КОНСУЛЬТАНТА ЭФФЕКТИВНО В СИТУАЦИЯХ Когда проблема носит комплексный, системный характер. Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Когда существуют расхождения во взглядах на проблему Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ВЫБОРА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ ■ ■ РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ ТЗ); (СОСТАВЛЕНИЕ СПИСКА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ (10 15 ФИРМ); ■ ФОРМИРОВАНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО СПИСКА (КРИТЕРИЯМИ ЗДЕСЬ ВЫСТУПАЮТ: ИМИДЖ, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, КЛИЕНТЫ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ); ■ ВЫБОР КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ: - ПРИГЛАШЕНИЕ К УЧАСТИЮ В КОНКУРСЕ; - АНАЛИЗ ПРЕДЛОЖЕНИЙ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ; -ОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ КОНСУЛЬТАНТОВ; - ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО ПОДВЕДЕНИЮ ИТОГОВ КОНКУРСА; - РАЗРАБОТКА ВАРИАНТА КОНТРАКТА.

В ТЗ ОБЫЧНО СОДЕРЖИТСЯ СЛЕДУЮЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ: - КРАТКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТЕ; - ЦЕЛИ ПРОЕКТА; - УСЛУГИ, КОТОРЫЕ ТРЕБУЮТСЯ ОТ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ; - СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА; - ПЕРЕЧЕНЬ ПРЕДСТАВЛЯЕМЫХ НА КОНКУРС ДОКУМЕН ТОВ, ПОДТВЕРЖДАЮЩИХ ОПЫТ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ ФИРМЫ; - РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ МЕЖДУ КОНСУЛЬТАН ТОМ И КЛИЕНТОМ; - ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ О ГОНОРАРАХ И ЗАТРА ТАХ НА ПРОЕКТ; - КОНТАКТНАЯ ПЕРСОНА. СТРУКТУРА ТЗ: ВВЕДЕНИЕ, ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ЦЕЛИ, ОБЪЕМ РАБОТ, ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬ ТАНТАМ, ПЕРЕДАЧА ОПЫТА, ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА, ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ, УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ.

ХАРАКТЕРИСТИКА КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ Имижд фирмы; Проф. Компетентность; Отзывы о деят – ти; Качество разработки; Способность выполнить работу в установленный срок; Наличие дополнительныхтсвязей; Затраты наконс – ые услуги; Соблюдение этических норм.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТ – ТИ КОНСУЛЬТАНТА ДОЛЖНА УЧИТЫВАТЬ: ■ ■ ■ СООТВЕТСТВИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКОМУ ЗАДАНИЮ; ОЦЕНКУ ТЕХНИЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ; СРАВНЕНИЕ УРОВНЯ ЦЕН И КАЧЕСТВА УСЛУГ; ПРЕЗЕНТАЦИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЯ; ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДЛОЖЕНИЯ. НО, ДАЖЕ ВЫБРАВ ЛУЧШЕГО КОНСУЛЬТАНТА, ОРГАНИЗА ЦИЯ НЕ ЗАСТРАХОВАНА ОТ НЕУДАЧИ: ■ КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА МОЖЕТ НАПРАВИТЬ КЛИЕНТУ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРАКТА ДРУГУЮ КОМАНДУ КОНСУЛЬТАНТОВ, А НЕ ЗАЯВЛЕННУЮ В ПРЕДЛОЖЕНИИ; ■ КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ УСЛУГА НЕОДНОРОДНА ПО СВОЕМУ СОСТАВУ, ПОЭТОМУ ВЛИЯНИЕ ОПЫТА ФИРМЫ НА ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ДОЛЖНО ДОМИНИРОВАТЬ. УДЕЛЬНЫЕ В ВЕСА ЗНАЧИМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНСУЛЬТА ЦИОННОЙ ФИРМЫ МОГУТ ВЫГЛЯДЕТЬ ПРИМЕРНО ТАК: КОМАНДА КОНСУЛЬТАНТОВ - 0, 5; РАБОЧИЙ ПЛАН - 0, 3; ОПЫТ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ - 0, 2. НАЧАЛЕ ОТБРАСЫВАЮТСЯ ФИРМЫ, ПОЛУЧИВШИЕ СА МЫЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ ПО ОДНОМУ ИЗ ТРЕХ УКАЗАННЫХ ВЫШЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. ЗАТЕМ УТОЧНЯЮТСЯ ПАРАМЕТРЫ ОСТАВШИХСЯ ФИРМ ПУТЕМ ПРОВЕДЕНИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ВСТРЕЧ С НИМИ.

1. Имидж (репутация) консультационной фирмы (консультанта).
2. Профессиональная компетентность – компетентность консультантов и фирмы в требуемой области.
3. Отзывы.
4. Качество разработки предложений.
5. Способность консультантов выполнить задание в установленный срок.
6. Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента.
7. Затраты на консультационные услуги.
8. Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов.
9. Местоположение.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: -

оценка технических (содержательных) предложений консультантов;-

цена (финансовое предложение).

Оценка технических (содержательных) предложений консультантов основывается на:

Выполнении предварительных заданий, например, экспресс-диагностика (выработка первоначальных версий о проблемах);

Закрытый тендер, т.е. конкурс, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта.

Назначение технического задания:

для клиента:

Сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения;

Обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом)

для консультационной организации:

Понять проблему и ожидания клиента;

Получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.

Примерные структура и содержание технического задания:

1. ВВЕДЕНИЕ.
2. ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
3. ЦЕЛИ.
4. ОБЪЕМ РАБОТ.
5. ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ.
6. ПЕРЕДАЧА ОПЫТА.
7. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.
8. ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ
9. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ

Стандартные методы, применяемые при подборе персонала :

1. Анализ анкетных данных, документов об образовании, сертификатов, рекомендаций со стороны клиентов.

2. Интервью, опросы разной степени структурированности. В том числе беседы со специалистами предприятия, связанными с решаемой проблемой, что, в частности, позволяет определить, насколько общий у них профессиональный язык, в какой степени они психологически совместимы. Однако специалисты предприятия могут воспринять консультанта как конкурента и их оценка будет предвзятой.

Предпроектный этап.

Предпроектный этап заключается

В установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений;

В предварительном составлении плана и оценки планируемого к реализации консалтингового проекта;

В заключение договора;

Формирование рабочей группы.

Представление консультантов

Консультанты должны быть представлены руководителям и сотрудникам организации-клиента. Представление может быть совмещено с обходом предприятия. Важно, чтобы во время представления члены команды консультантов продемонстрировали свою заинтересованность и возбудили интерес к проекту.

Параметры предварительной оценки планируемого к реализации консалтингового проекта:

1. Виды необходимых работ.

2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.

3. Длительность проекта.

4. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.

5. Риски проекта.

Виды необходимых работ, их сложность, трудоемкость, инновационность

Указываются:

Работы, которые должны быть выполнены,

Даты их начала и завершения, календарная продолжительность (в неделях или днях),

Объем работ (в консультанто-неделях или консультанто-днях),

Сроки предоставления промежуточных и заключительных отчетов по выполнению задания и даты контроля хода проекта.

Длительность проекта:

Оценку времени, необходимого для выполнения проекта, можно провести:

Сверху вниз, когда консультант знает, что он имеет определенное количество доступных рабочих недель и старается распределить их по вверх, когда консультант оценивает время, по различным работам;

Снизу, когда консультант знает время, необходимое для выполнения каждой определенной работы.

При подготовке к выполнению проекта необходимо обеспечить:

1) куратора проекта со стороны клиента;

2) набор сотрудников и обучение персонала клиента;

3) служебные помещения;

4) инструктивное совещание консультантов;

5) информационное совещание для клиента.

Куратор проекта со стороны клиента. Его основная функция – поддержание тесной и постоянной связи с консультантами.