Методы повышения качества обслуживания клиентов. Пять отличных способов улучшить обслуживание клиентов. Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

Компания Accenture выяснила, что отсутствие стандартов и плохой сервис приводят к оттоку клиентов, что обходится компаниям в 6 триллионов долларов ежегодно. Чтобы не стать частью этой печальной статистики, нужно понять, зачем нужны стандарты обслуживания и как можно повысить лояльность клиентов.

Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?

Стандарты - не формальность. Это правила, которые помогают сотрудникам общаться с клиентами и превращать их в покупателей. Есть как минимум две причины, почему вводятся стандарты качества обслуживания клиентов:

1. Повышение лояльности клиентов и рост продаж. Клиент чувствует удовлетворение от общения с компанией. Вероятность его ухода к конкурентам уменьшается.
2. Двойной контроль. Работник понимает, что за его действиями следит и руководство, и клиенты. Руководитель получает четкие критерии для анализа работы сотрудника, а тот уверен, что его деятельность будет проанализирована объективно.

Стандарты зависят от деятельности компании. Например, инструкция для сотрудника call-центра будет отличаться от правил для хостес на ресепшене. Однако есть универсальные требования, не зависящие от деятельности компании:

1. Внешний вид сотрудника
2. Правила взаимодействия с клиентами
3. Запрещенное поведение сотрудника
4. Правила работы с документами и деньгами

Алгоритм утверждается руководителями компании , но на законодательном уровне стандарты не регулируются. Для составления документа следует ознакомиться с ГОСТ ИСО 9001 , который подходит для всех сфер деятельности. Важно понимать, что само по себе составление стандартов вам не поможет улучшить качество обслуживания клиентов. Нужно ежедневно контролировать их соблюдение и совершенствовать.

Четыре способа улучшить качество обслуживания

Маркетинг предлагает десятки способов улучшить отношения с покупателями мы остановимся на четырех простых и эффективных инструментах.

Тайный покупатель

Какими бы идеальными ни были ваши стандарты, их эффективность будет равна нулю, если сотрудники не будут их соблюдать. И здесь на помощь приходит тайный покупатель.

Суть в следующем: под видом реального покупателя вы отправляете в свою компанию специально подготовленного аудитора. Ему вы даете список вопросов , которые нужно задать продавцу, описываете, на что обращать внимание при обслуживании. Тайный покупатель тестирует ваших сотрудников и заполняет анкету исследования. Ваших менеджеров, конечно же, не надо предупреждать - они должны воспринимать гостя, как рядового клиента.

Преимущества тайного покупателя:

• Достоверные данные. Вы проверите, как сотрудники соблюдают стандарты обслуживания клиента.
• Поиск слабых мест. Исследованием занимаются сторонние люди. По его результатам можно найти слабые стороны в прописанных стандартах обслуживания и устранить их. А также вычислить сотрудников, негативно влияющих на качество обслуживания клиентов.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники знают, что их работа под контролем. Они соблюдают правила и стандарты.

Обратная связь от продавца: SMS-рассылка и звонки

После написания инструкций и проверки сотрудников тайными покупателями приходит время взяться за качество обратной связи.

Артем - клиент интернет-магазина. Он делает заказ и ожидает обратной связи, а именно информации о статусе заказа, о дате и времени доставки.

Есть два варианта , как ее предоставить:

1. Звонок сотрудника

1. SMS-сообщение

Преимущества	Недостатки
Быстрая обратная связь. Sms придет клиенту в течение 3 минут после заказа.	Ограничение в объеме информации, которую можно передать в sms.
Сообщение не отвлекает, покупатель прочитает его в удобное время.	Необходимость отправителю иметь CRM-систему или другое ПО, с которым будет интегрирован сервис sms-рассылки, и из которого он будет получать информацию о статусе заказа. В отличие от звонков, для которых нужен только телефон и любая система учета информации - хоть блокнот, хоть Excel.
Sms хранится в памяти телефона, к нему легко вернуться и уточнить детали: дату доставки, номер телефона курьера или заказа.

Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS :
- Конечно, сообщение не лишено недостатков. Существуют ограничения в объеме, например. Поэтому если вы продаете сложный товар или согласование требует уточнений, то без звонка не обойтись. Хорошо работает sms, отправленное после того, как клиент сделал заявку, с указанием времени звонка менеджера: «Спасибо за заявку, оператор call-центра позвонит вам через час и уточнит комплектацию товара». Покупатель не будет сомневаться в том, что заказ принят, и дождется звонка.

Лучший вариант - комбинация из sms и звонков. Сообщения сопровождают клиента на каждом этапе сделки, он чувствует заботу компании. Звонки используются для уточнения деталей и обсуждения сложных вопросов, таких как время доставки или комплектация заказа. Симбиоз инструментов помогает повысить уровень сервиса.

CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж

Обратная связь от покупателей

Контроль сотрудников важен, но есть причины, приводящие к оттоку клиентов. Поэтому важно получать обратную связь от покупателей. Узнайте, чем люди недовольны и устраните причины.

Есть несколько простых способов:

1. Узнайте у менеджеров, какие вопросы задают клиенты. Если покупатели постоянно спрашивают про условия доставки, то нужно сделать раздел «Оплата и доставка» на сайте более заметным.
2. Опросы клиентов. Если у вас есть активное комьюнити в соцсетях, общайтесь с покупателями напрямую. Например, «Вконтакте» позволяет создавать опросы. Проверяйте гипотезы и узнавайте мнение покупателей. Полезно создать в соцсети топик для предложений от клиентов.
3. Работа с отзывами. Негативный отзыв - не приговор. Плохие отзывы помогают увидеть слабые места. Не оставляйте их без ответа, иначе вы покажете безразличие компании к проблемам пользователей. А это сводит на нет все усилия по повышению клиентского сервиса.
4. Если у вас настроена , регулярно слушайте, как менеджеры общаются с клиентами. Так вы проверите соблюдение стандартов и узнаете больше информации о покупателях.
5. Используйте разные каналы для связи с клиентами: и , сообщения в мессенджерах и . Чем больше точек контакта с клиентом, тем проще узнать его мнение о работе компании.

Улучшить обслуживание - не такая уж простая задача. Надо внимательно прописать стандарты качества обслуживания клиентов и следить за их исполнением, быть на связи с покупателями и реагировать на их желания и претензии. При этом не забывайте соблюдать баланс в количестве оповещений, потому что излишняя настойчивость раздражает людей и подталкивает отказаться от вас.

Чтобы все делать правильно, внедряйте современные сервисы, автоматизирующие многие рутинные процессы. Например, с возможностью интеграции с сервисами sms-рассылок . Как только клиенты станут своевременно получать сообщения от вашей фирмы с полезной информацией, вы заметите, насколько более лояльными они станут.

Позитивное и качественное обслуживание клиентов может генерировать реальную лояльность среди Ваших клиентов, но где гарантия, что Вы делаете максимум для этого?
То, что люди думают о Вашем бизнесе, жизненно важно, и соответственно играет большую роль в формировании роста Вашего бизнеса. В этой статье, мы собираемся описать пять замечательных способов, применив которые Вы реально сможете изменить ситуацию в лучшую сторону.

1. Нанимайте «правильных» людей

Можно долго обучать навыкам, гораздо сложнее научить настроению. Это значит, что при поиске персонала для обслуживания и коммуникации с клиентами, Вам нужны дружественные, открытые и «клиентоориентированные, и это должны быть ключевые требования при выборе кандидата?Способность решать проблемы и предотвращать обострение каких-то проблем клиентов является отличным качеством для любого сотрудника. При опросе кандидатов Вы можете спросить, что они будут делать в конкретной ситуации, чтобы увидеть и понять, как они могут помочь Вам сохранить удовлетворенность клиентов максимально высокой.

2. «Соберите всю команду в одном автобусе»

Если Вы хотите, чтобы ваш уровень работы с клиентами был на высоком и достойным отличным, убедитесь, что Ваши сотрудники относятся к этому как к приоритетному делу с самого начала работы в компании. Включите «стандарты обслуживания клиентов» в качестве ключевой части Вашего обучения. Это должно быть естественно и просто. Если же кто-то испытывает хронические трудности с коммуникацией и не стремиться повышать уровень обслуживания клиентов — или найдите ему нужное место или просто «высадите» из автобуса, в противном случае этот человек просто будет постоянно мешать Вам двигаться вперед.

Сотрудники просто должны знать, как коммуницировать с клиентами, слушать клиентов и реагировать соответствующим образом. Если Ваш приоритет — быстрое и эффективное обслуживание клиентов, заранее продумайте какие-то объяснения в случае задержек обслуживания и какие-то решения, которые вы предложите клиентам в данном случае.

Кроме всего прочего, если вы понимаете что отличное обслуживание клиентов является ключом к успеху бизнеса, почему бы Вам не стимулировать это. Как насчет призов и поощрений для сотрудников, которые являются лучшими в этом?

3. Дайте клиентам правильные инструменты

Порой не всегда получается быстро помочь клиенту с какой-то информацией о Ваших услугах или условиях работы, поэтому полезно иметь важную информацию всегда под рукой.

Вы можете создать конкретные веб страницы для объяснения каких-то моментов, страниц, где Вы даже можете добавить раздел часто задаваемых вопросов на свой веб-сайт, который Вы можете заполнить ответами на вопросы клиентов. Это помогает и очень экономит время.

4. Ориентируйтесь на клиента

Если Вы думаете, что Ваши клиенты не всегда получают лучший сервис, может быть стоит составить простой план и процесс обслуживания клиентов, который поможет сделать Ваш бизнес более сфокусированным на их потребностях и ожиданиях.

Перечислите для себя, что клиенты хотят от Вас. Используя этот список, подумайте, что было бы необходимо для обеспечения наилучшего обслуживания клиентов в каждой ситуации. Ответьте на вопрос — что Вы считаете лучшим?

Сделайте выводы и примите реальные решения по изменению процессов, схемы обучения, внутренних правил и процедур.

5. Будьте активными

Вместо того, чтобы просто реагировать на то, что не совсем идет по плану, как насчет того, чтобы выявлять проблемы клиентов, прежде чем они возникнут или станут реальными?

Чтобы убедиться в том, что Вы все правильно делаете, все, что вам действительно нужно сделать, это спросить Ваших клиентов. Возможно, Вы даже захотите задать им один или два дополнительных вопроса о том, какие улучшения могут быть сделаны в Вашем обслуживании или возможно чего-то не хватает Вашим клиентам. Сделайте выводы и внесите изменения в Ваши внутренние процессы и , пересмотрите план обучения.

Всегда быстро и и адекватно реагируйте на сообщения в социальных сетях, очень часто клиенты оставляют обратную связь именно здесь.

Вывод: если другие люди увидят, что Вы стремитесь к улучшениям, заботитесь о клиентах, и тому же профессионал в своем деле, Ваш бизнес гарантированно пойдет в году и Вс будут рекомендовать.

Верите Вы или нет, но один из самых эффективных способов улучшения работы Вашего ресторана имеет мало общего с Вашей концепцией или кухней. Это зависит от качества обслуживания. Обеспечение превосходного обслуживания клиентов в ресторане - это один из самых важных факторов в создании позитивных отношений, которые будут вызывать желание возвращаться к Вам снова и снова. Без высокого уровня обслуживания, блистательные блюда шеф-повара и броский декор не задержит посетителей на долго.

Напрашивается важный вопрос: как обеспечить отличное обслуживание клиентов? В определенной степени, это будет зависеть от того, какое именно у Вас заведение, но есть определенные методы, которые окажутся эффективными для ресторанов любого стиля. Здесь мы подробно рассмотрим 8 верных способов улучшения обслуживания клиентов в Вашем ресторане. Начните использовать эти советы в своем бизнесе и сами увидите, как могут принести пользу Вашей посещаемости и общей прибыли заведения.

Обучение сотрудников. Одним из наиболее важных шагов в обеспечении отличного обслуживания клиентов - это предварительный шаг: обучите своих сотрудников. Тщательное и правильное обучение создает гарантию того, что Ваш персонал на высшем уровне обеспечивает обслуживание гостей и заслуживает собственной заработной платы.

Обучение включает в себя больше, чем просто передача знаний Вашим сотрудникам технических аспектов работы. Также Вы можете использовать это, чтобы внедрить и укрепить корпоративную культуру, объяснить, как придерживаться определенного в заведении этикета и рассмотреть конкретные ситуации. Проводите обучение сотрудников, чтобы помочь им обеспечить отличное обслуживание клиентов.

Бодрое приветствие. Нет большей неприятности для клиента, чем войти в ресторан, в котором тебя игнорируют и не знать куда идти. Это сбивает с толку и заставляет их чувствовать себя нежеланным гостем. Не очень хорошее начало вечера!

Сделайте приветствие приоритетной задачей, чтобы персонал радостно приветствовал каждого клиента, который вошел в дверь Вашего ресторана. Это позволит не только начать посещение гостя с хорошей ноты, но и привьет простое уважение и хорошие манеры на работе сотрудникам зала. Такая мелочь, как правильное приветствие важный этап в начале пути к качественному обслуживанию.

Информируйте клиентов о времени ожидания свободных мест. Если клиенты придут в Ваш ресторан и столкнутся с проблемой отсутствия свободных мест Ваши сотрудники всегда должны осведомить их о времени ожидания. Ведь если гость будет в неведении о том, как долго ему придется ждать своего столика, это негативно отразится на его настроении и, возможно, повлияет на его выбор в пользу другого заведения. Убедитесь, что Вы предельно честно и точно оцениваете время ожидания каждого прибывшего гостя. Если можете, дайте гостям возможность выпить напиток в баре - это скрасит их ожидание или запишите их телефонные номера, чтобы сообщить им, когда их места освободятся.

Исключить ожидание клиента не всегда возможно, поэтому информирование о сроках и обеспечение максимального комфорта поможет им спокойно переждать необходимое время. Грубое отношение или высказывания типа “это займет некоторое время” очень пренебрежительны и могут вызвать негативную реакцию клиентов.

Быстрая реакция на жалобы. Это один из наиболее эффективных способов, чтобы избежать конфликта. Но когда речь идет о недовольных клиентах, важно быстро справиться с их претензиями. Это зависит от того, подается ли жалоба лично, по телефону, или онлайн.

Всегда выслушайте клиента до конца, прежде чем реагировать. Это позволит в полном объеме проанализировать ситуацию с Вашей стороны и принять правильное решение той или иной проблемы. Делайте все возможное, чтобы прийти к решению как можно быстрее.

Даже если Вы не всегда можете прийти к решению, где клиент останется доволен, Вы всегда можете проявить уважение, быть отзывчивым и добрым, когда клиент жалуется на какую-либо проблему.

Дать халявы. Иногда, делая подарки, Вы можете существенно повысить качество обслуживания клиентов. Это не обязательно должно быть что-то большое - бесплатный десерт или небольшая закуска идеально подойдет для этого. Небольшой подарок от заведения действительно может заставить клиентов чувствовать себя ценными гостями и создаст положительные ассоциации с Вашим рестораном. Это даст им почувствовать заботу и внимание к себе, что сделает их наиболее восприимчивыми к Вашей еде и обслуживанию в целом. Использование подарков сможет еще больше усовершенствовать Ваш сервис.

Обратиться за отзывами клиента. Клиенты зачастую могут предоставить ценную информацию о том, как можно улучшить качество обслуживания клиентов и обслуживания клиентов конкретно в Вашем ресторане. Вы можете попросить их о совете или замечании несколькими способами. Один из способов заключается в помещении бланков отзывов в холле заведения; другой способ состоит в том, чтобы предоставить бланк для отзывов и ручку во время принятия заказа официантом. Если Вы осуществляете рассылки по электронной почте, то также можете попросить о совете в одном из писем.

Это настоящее руководство к действию от гостей, которое облегчит Вашу работу. Внимательно отнеситесь к советам и будьте готовы внести изменения, основанные на обратной связи клиентов.

Взаимодействовать с клиентами из социальных сетей. Обслуживание клиентов происходит не только внутри Вашего заведения. Вы можете посадить семя отношений с клиентами с помощью взаимодействия с обществом в интернете. Социальные медиа могут помочь наладить связь с потенциальными клиентами и заставят их думать именно о Вашем заведении, когда они захотят посетить какой-либо ресторан.

Например, если клиент оставляет хвалебный комментарий о фотографии Вашего нового блюда в Instagram, ответьте ему благодарностью за отзыв. Если блогер публикует пост о Вашем ресторане, выскажите ему свою признательность (рассмотрите вопрос о предоставлении ему презента от заведения в качестве благодарности). Взаимодействие с клиентами в виртуальном мире может помочь в реальном мире отношений.

Уделяйте особое внимание постоянным клиентам. Если у вас есть ресторан, Вы знаете, что клиенты часто уходят и не возвращаются. Частью этого является то, что они не находятся в Вашем городе постоянно, а еще часть – это просто природа бизнеса. Но если у Вас есть постояльцы, вознаградите их за это. Небольшой жест: случайный десерт бесплатно, или второй напиток с собой в подарок. Такого рода жесты обслуживания клиентов будут вызывать у них желание вернуться.

Вывод: в ресторанном бизнесе хорошее обслуживание часто сводится к серии добрых и заботливых жестов по отношению к своим клиентам. Принимая это во внимание, прививайте эти тонкости своему персоналу и Ваш ресторан будет восприниматься как заведение, в котором забота о клиенте на первом месте. Клиенты видят и ценят это, что является верным способом убедить их возвращаться снова и снова!

Клиентский сервис – головная боль любого руководителя, особенно если он работает в сфере услуг. Авторемонтный бизнес в несколько раз сложнее любого другого сервисного бизнеса. Посчитайте сами: каждый месяц СТО выполняет около 1000 разных работ, имея дело с разными марками, моделями автомобилей, запчастями разных производителей. А если речь идет о 5, 10, 100 автосервисах?

В отличие от других франшиз, Вилгуд гарантирует качество обслуживания во время каждого заезда в любой автосервис сети – от Иркутска до Астаны. Мы даем 2 года гарантии на работы, отвечаем за соблюдение сроков.

О наших подходах к клиентскому сервису читайте в этой статье.

Жесткий контроль соблюдения стандартов

Чтобы сотрудники не обманывали клиентов, не срывали сроки и не халтурили, мы разработали и внедрили IT-платформу Wilgood IS, которая контролирует их действия. Сначала провели анализ, кто, что и как делает. Затем прописали пошаговые алгоритмы действий в программе, установили время, за которое должны выполняться шаги. Обязали весь персонал работать только в рамках программы. Когда они работают по алгоритму и отмечаются в системе, они получают премию, которая составляет существенную часть месячного заработка. Когда отклоняются от алгоритма, размер премии падает.

До внедрения ПО нам было сложно контролировать каждое действие сотрудников, поэтому они могли устанавливать старые детали, выполнять заказы мимо кассы, обслуживать «своих» клиентов, а не записавшихся. Теперь действия жестко контролируются программой. Это повысило качество и скорость работы сотрудников.

Умная IT-система Wilgood IS контролирует все действия работников, обеспечивает высокую эффективность труда. Сотрудники работают точно и в срок, а клиенты вовремя получают свои автомобили.

Клиент – главный контролер

После ремонта наши операторы обязательно обзванивают клиентов и спрашивают, все ли хорошо. Уточняем, вернули ли клиенту старую деталь в пакете со штрих-кодом. Это очень важно. Клиент должен быть уверен, что ему установили новую деталь, поэтому старую ему нужно обязательно возвращать. Мы строго следим за этим. Если мастер не возвращает деталь, то оператор фиксирует информацию в программе, а она автоматически списывает с него часть премии.

24 часа на решение проблемы

Если клиент не доволен чем-то другим, оператор передает эту информацию в автосервис, в котором обслуживался клиент. У автосервиса есть всего 24 часа, чтобы разобраться с вопросом. Если за сутки проблема не решается, то доступ в программу Wilgood IS блокируется, а без нее встает вся работа СТО: в ней принимаются и выполняются заказы.

Работа сервиса восстанавливается только после успешного решения претензии клиента. Для нас важна репутация, мы не можем оставить без внимания недовольство потребителей, поэтому ставим автосервисы в такие жесткие условия.

Для снятия напряженности управляющий автосервиса может предложить клиенту бесплатные дополнительные услуги, например, мойку, или скидку на следующий сервис.

Точность и честность

Все договоренности с клиентом в автосервисах «Вилгуд» обязательно выполняются. Но обещания мы даем на основе твердых данных. Когда первичного клиента записываем на обслуживание, задаем множество вопросов, чтобы максимально точно определить, какой ремонт понадобится и сколько времени займет. Все данные вносим в IT-программу Wilgood IS, она автоматически рассчитывает сумму и время выдачи автомобиля.

Клиенту приходит SMS-сообщение с номером заказа, с именем и контактами мастера, с датой и временем готовности автомобиля.

Ключевой момент, оговоренная заранее сумма должна обязательно совпасть с итоговой стоимостью. Не всегда можно предусмотреть все процедуры, которые потребуются. Иногда сумма увеличивается. Но мы понимаем, что найти нового клиента дороже. Главное, сохранить оговоренную сумму, поэтому берем риски на себя, делаем скидки. Издержки оплачиваем из своего кармана.

Если задерживается выдача машины, потому что пришлось сделать углубленную диагностику вместо обычной, обязательно согласовываем новые сроки с клиентом заранее. Но такое случается редко, потому что IT-программа учитывает множество параметров и в 90% случаев прогнозирует реальное время выполнения сервиса с точностью до минуты.

Инновации

По номеру заказа клиент может самостоятельно отслеживать статус выполнения на сайте компании или через мобильное приложение.

Клиент также может наблюдать за ходом ремонта благодаря установленным во всех автосервисах веб-камерам. Трансляция доступна 24 часа в сутки. Если автомобилист еще не заехал к нам, а хочет посмотреть на интерьер, он всегда это может сделать со своего компьютера или мобильника.

Поощрение клиентов

В мобильном приложении Wilgood клиент может не только сделать заказ, отследить статус, проверить историю заказа, но и оставить отзыв. За отзывы мы начисляем ему по 300 баллов. Также даем 50 баллов, если клиент запишется за день до ремонта и приедет вовремя.

Стоимость одного балла – 1 рубль. Накопленными бонусами клиенты оплачивают услуги.

Цены ниже, гарантия дольше

У нас все работают и нет простоев, мы увеличили эффективность и смогли снизить себестоимость работ. Поэтому цены в среднем на 30% ниже дилерских при том же качестве обслуживания. Поскольку каждый сотрудник заинтересован в работе рублем, то мы точно знаем, что он качественно выполнит свою работу, хорошо закрутит гайки, установит все правильно. Поэтому с уверенностью даем гарантию на ремонт 2 года.

Результат

За 2 с лишним года популярность бренда увеличилась в 6,8 раз: количество запросов по ключевому слову «Вилгуд» в «Яндексе» за декабрь 2014 года составляло 1,18 тысяч, за май 2017 года – 15 тысяч.

Прозрачность и понятность сервиса и четкое выполнение заявленных сроков и обещаний обеспечивает очень высокую лояльность: 70% клиентов к нам возвращаются снова. По опросам двое из трех клиентов рекомендуют обслуживание в наших автосервисах своим знакомым и друзьям.

В следующих постах читайте, как мы работаем с рекламациями, а также какие шаги проходит клиент в сервисе от заявки на ремонт до выдачи автомобиля, и как мы выстраиваем процессы на каждом этапе, чтобы клиент остался довольным.

Мы очень старались написать статью, чтобы она могла быть полезной в вашей работе. Если понравилось, поделитесь, пожалуйста, в социальных сетях.

Если остались вопросы, задавайте их в комментариях!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Сегодня, в условиях жесткой рыночной конкуренции, решающим фактором для долгосрочного процветания компании становятся прочные доверительные отношения с клиентами. Качественное обслуживание клиентов – не только одно из конкурентных преимуществ, во многих сферах деятельности это стало единственным конкурентным преимуществом. Качество обслуживания – новый стандарт, по которому клиенты судят о качестве продукта.

Уильям Бэнд, партнер,
Strategic Management Practice, Coopers & Lybrand Consulting Group (Торонто)

Не во всех компаниях понимают, что обслуживание клиентов это, по сути, продажи. Почему? Да потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить к вам чаще и покупать у вас больше. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента (American Management Association), постоянные клиенты, которые покупают у вас снова и снова, потому что им нравится обслуживание, обеспечивают в среднем 65% оборота компании.

Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.

Но исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии.

Журнал Electrical Contractor заметил: “В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает”. Чтобы добиться этого преимущества для вашей компании, необходимы следующие условия.

1. Участие руководства. Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не стоит прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле “Мы вас любим”, если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и качественный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль.
2. Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу. К сожалению, за многие годы работы в области обучения обслуживанию я не переставал удивляться приверженности руководства “обслуживанию” пустыми словами.
3. Достаточное финансирование. Компания с энтузиазмом выделяет деньги на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса.
4. Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов.
5. Обучение. Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. С 1980 г. я упорно пытаюсь внушить компаниям идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
6. Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели – предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
7. Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта – неважно, как далеко находится он от “линии фронта” и непосредственного общения с клиентами. Вот почему я позаимствовал у Группы перспективного менеджмента (Advanced Management Group) принцип всеобщего участия и идею мотивационных кампаний среди сотрудников.

Опыт компании Saturn

Компания Saturn была создана General Motors с целью составить достойную конкуренцию японским производителям автомобилей. Чтобы конкурировать с японскими машинами, General Motors должна была снизить цены и повысить качество своей продукции. Для повышения качества и производительности труда все сотрудники компании Saturn ежегодно проходили 92-часовое обучение (около 5% рабочего времени). В 2001 г. продолжительность обучения для членов профсоюза работников автомобильной промышленности (United Auto Workers) составила 131 час на бригаду. Для менеджмента низшего звена этот показатель составил не менее 80 часов. Новые сотрудники должны были пройти шестинедельные подготовительные курсы, прежде чем прикоснуться к автомобилю.

Компания Saturn обучала своих сотрудников не только тому, как управляться с механизмами на конвейере, но и своим корпоративным ценностям и принципам. Журнал Customer Service Managementцитирует компанию Saturn: “Наша цель – чтобы клиент был в восторге. Мы твердо верим, что, хотя мы, как и другие производители автомобилей, тратим деньги на рекламу и тому подобное, в конечном счете, имидж машины складывается из отзывов и рекомендаций. Какую машину вы выберете, в большей степени зависит от мнения ваших друзей, семьи и коллег, чем от информации, полученной любым другим путем. Мы по-прежнему занимаем четвертое место в списке самых продаваемых машин в США”.

Запомните: сколько бы ни тратила компания на улучшение обслуживания, эти затраты окупятся л ишь в том случае, если имеющиеся и потенциальные клиенты знают о вашем превосходном сервисе. Качество обслуживания должно быть заметным. И оно должно быть всегда, а не время от времени. Кроме того, клиентов необходимо информировать о предлагаемых компанией услугах и регулярно напоминать о возможности воспользоваться ими.

Если ваши клиенты (существующие или потенциальные) знают о качестве вашего сервиса, это дает вам огромное преимущество. Вашему продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может уверенно сказать, зная, что это правда: “Если вы купите у меня, вы не пожалеете. Обслуживание вашей компании станет моей первоочередной задачей”.

Ян Карлсон , бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines (SAS), в книге “Моменты истины” (The Moments of Truth, Ballinger, 1987) написал: “каждый из наших 10 миллионов пассажиров контактировал примерно с пятью служащими SAS. Каждый контакт длился в среднем 15 секунд. Таким образом, имидж SAS “создавался” в мыслях наших клиентов 50 миллионов раз в год, каждый раз в течение 15 секунд”. Именно эти 50 млн “моментов истины”, когда клиенты могут судить об уровне сервиса в SAS, определяют, преуспеет SAS или потерпит неудачу.

Любой менеджер может провести подобный анализ применительно к своей компании.

Конкурентное преимущество

Поскольку качественный сервис - это эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают по сути одинаковые продукты или услуги.

Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же – охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику – тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?

Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между продуктами и услугами, которое способен увидеть клиент, это различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании и ее продуктам или услугам.

Это и есть конкурентное преимущество.

Опыт авиакомпании Southwest Airlines

Авиакомпания Southwest Airlines - четвертый по величине авиаперевозчик в США. Херб Келлехер , генеральный директор, основал Southwest в 1966 г., лично вложив в компанию 10 тыс. долл. Сейчас его доля оценивается более чем в 200 млн долл. Название “Southwest” стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: “Культура Southwest - вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей”. Сотрудники владеют примерно 13% акций компании. Хотя 83% сотрудников состоят в профсоюзе, в компании никогда не было забастовок, хотя большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки.

В 2001 г. Southwest Airlines заработала прибыль 511,1 млн долл. (625,2 млн в 2000 г.). Подобное не удалось ни одной авиакомпании: в 2001 г. American Airlines потеряла 1,76 млрд долл., Continental – 95 млн долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета.

Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50-70%, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?

Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.

До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании. Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: “Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоения и самодовольства”.

Чувство одобрения

Когда клиент выбирает между компаниями, “подсознательное чувство одобрения” обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга.

Джен Гейтс , менеджер по работе с клиентами компании Chef Francisco , производителя замороженных продуктов из Юджина (штат Орегон), знает о конкурентном преимуществе качественного сервиса. “В нашей отрасли, как и в других отраслях, – говорит она, – рынок насыщается. Моя компания всегда продавала качественные продукты. Но теперь появилось множество других компаний, которые тоже продают высококачественные продукты, и примерно по тем же ценам. Поэтому нам нужно продавать обслуживание”, – заключает она.

Банкам хорошо известно, что сегодня важно продавать качественное обслуживание, поскольку цены на банковские услуги, как правило, примерно одинаковые. Они знают, что крупные корпорации работают с 20-30 банками по всему миру, и понимают, что единственный способ удержать их и выделиться на фоне конкурентов – хороший сервис.

Руководство банков традиционно считает, что уровень сервиса в отрасли весьма высокий. Однако сами клиенты обычно оценивают качество сервиса в банках как низкое, нередко примерно на уровне автодилеров.

Лидерство на рынке

Если в компании начинают понимать, что клиенты - тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.

К сожалению, многими компаниями управляют “фанаты цифр”, они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдвардз Деминг , прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и прославившийся своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, “вы непременно разоритесь, поскольку цифры - не главное”. Он спрашивал: “А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов - и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?” Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.

Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!

Я не могу понять, почему сервисные компании, чье будущее всецело зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся к своему бизнесу.

Сервис - ваш спасательный круг

Порой качественное обслуживание может спасти даже компании, печально известные своей медлительностью, ленью, высокомерием, невежеством, неискренностью, равнодушием и безразличием или пустыми обещаниями… или привычкой мгновенно исчезать, как только клиент обращается с жалобой.

Грамотные программы повышения культуры обслуживания и “воспитания” клиентов восстанавливают лояльность бренду, доверие и намерение совершить повторную покупку у клиентов, ранее недовольных обслуживанием в этой компании. К такому открытию пришли исследователи из компании Technical Assistance Research Program (TARP – Группа исследовательских программ технической поддержки. – Примеч. пер.) из Вашингтона (округ Колумбия). Результаты исследования были опубликованы в статье под названием “Как отражаются неудовлетворенные ожидания потребителей на прибыльности компании”. TARP является одной из ведущих исследовательских групп в сфере обслуживания.

В атмосфере жесткой конкуренции, характеризующей начало XXI в., компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во всем, что они делают. Каждый сотрудник компании, у которой есть клиенты, должен постоянно спрашивать себя: “Как я могу выполнить эту работу, чтобы клиент был доволен?”

Плохое обслуживание заставляет организацию делать шаг назад. Хорошее обслуживание позволяет ей удержаться на месте. И только превосходное обслуживание позволяет ей продвигаться вперед, по направлению к большей прибыльности, по мере движения наращивая скорость.

Рост прибыли? Гарантирован!

Сила чувства одобрения как конкурентного преимущества столь велика, что рост удовлетворенности клиентов вполне можно измерять по росту прибыли.

Компания Bell System – один из первых моих клиентов, кто начал оценивать уровень удовлетворенности клиентов при помощи Telsan Survey еще до раздела AT&T и задолго до того, как другие компании задумались о подобных исследованиях. Я с радостью могу сказать, что результаты опросов неизменно показывали повышение уровня удовлетворенности клиентов после обучения сотрудников навыкам обслуживания.

Один из предметов гордости TARP – новаторское исследование в области работы с жалобами, проведенное в 1981 г. для корпорации Coca-Cola . Было установлено, что люди в два раза чаще жалуются на отрицательный опыт, чем обсуждают положительный.

В ходе другого исследования TARP обнаружила, что средняя отдача от инвестиций в качественный сервис для производителей потребительских товаров длительного пользования (стиральных машин и холодильников) составляет 100%. Другими словами, если компания тратит 1 млн долл. на программу улучшения сервиса, ее прибыль возрастает на 2 млн долл. Для банков отдача на подобные инвестиции доходит до 170%. В высококонкурентной сфере розничной торговли отдача может быть еще выше – до 200%. Здесь качественное обслуживание и индивидуальный подход – это фундамент, на котором стоит здание – лояльность клиентов.

Однако настал момент немного сменить направление. Я вдруг вспомнил, что еще не дал определение главного термина - “обслуживание клиентов”. Я использую его так, будто все читатели вкладывают в него тот же смысл, что и я. Чтобы точки отсчета читателя и автора совпали, позвольте представить свое определение обслуживания клиентов. Кто-то из вас согласится с ним. Кто-то захочет его расширить. А кто-то сочтет, что обслуживание - это нечто совершенно иное.

Что такое качественное обслуживание клиентов?

Сервис понимается разными людьми совершенно по-разному. Для одних сервис - ремонтная мастерская и пожилая женщина в застиранном платье в будке с табличкой “Обслуживание клиентов” в центре торгового зала, с полным безразличием отвечающая на вопросы и жалобы клиентов. Для других - заученное приветствие “Всего вам хорошего”, которое послушно произносит обслуживающий персонал. Для третьих - удобная политика возврата товаров и культура обслуживания, которые сделали Nordstrom лидером по уровню ни принимало обслуживание, некоторые менеджеры рассматривают обслуживание как бонус, т.е. как дополнительную неоплаченную услугу, которую компания добавляет к покупке исключительно из собственной щедрости.

Опыт компании Organizacion Ramirez Cinemas

Мексиканская сеть кинотеатров Organizacion Ramirez Cinemas – мировой лидер в предоставлении качественного сервиса. В 2000 г. Service Quality Institute назвал эту компанию своим клиентом года за ее приверженность высокой культуре обслуживания. Это девятая по величине сеть кинотеатров в мире. Крупнейший дистрибьютор продуктов Pepsi в Мексике, Энрике Рамирес Виллалон , владелец и президент Organizacion Ramirez, понимает, что нет лучшего способа выделиться на фоне конкурентов, чем хорошо обслуживать своих клиентов.

Компании принадлежит 130 кинотеатров с 848 залами в 48 населенных пунктах в Мексике и Гватемале, еще 150 залов находится в процессе строительства. В компании работает 7200 человек, количество новых рабочих мест будет увеличиваться примерно на 1000 в год. Ежегодно компания обучает более 1500 новых сотрудников. В 2001 г. ее кинотеатры посетили 53 347 628 человек. Для сравнения: в 2001 г. крупнейшая американская сеть кинотеатров Regal Cinemas разделила печальную судьбу Loews Cineplex и Carmike , став банкротом. Это были крупнейшие сети кинотеатров в США.

Качество обслуживания в Organizacion Ramirez на много световых лет опережает уровень обслуживания у крупнейших представителей отрасли в США, да и уровень кинотеатров здесь гораздо выше. Во всех кафе и кафетериях работают официанты, которые великолепно относятся к клиентам. Компания обучает и уважает своих сотрудников, она наделяет их полномочиями, необходимыми для предоставления качественного сервиса.

Если вы ищете пример для подражания в Латинской Америке, способный заткнуть за пояс американские компании, Ramirez - отличный образец. Organizacion Ramirez Cinemas осознает, что лучший способ обратить на себя внимание клиентов – предоставлять превосходный сервис. Компания вкладывает деньги в своих людей, обучая их искусству обслуживания, и в результате пожинает завидные плоды.

Информационный бюллетень Quality Assurance Report утверждает, что только когда компания точно знает, какого обслуживания ожидают ее клиенты, всегда и полностью удовлетворяет эти ожидания за те деньги, которые клиенты готовы заплатить, и при этом получает желаемую прибыль, она может заявлять, что добилась совершенства в обслуживании клиентов.

Наиболее точное и всеобъемлющее определение обслуживания клиентов: “Обслуживание - это то, что думают о нем ваши клиенты”. Я голосую за него обеими руками.

Опыт компании Lands’ End

Компания Lands ‘ End из Доджвилля (штат Висконсин) - отличный пример ориентированной на сервис успешной электронной торговли. Созданная 39 лет назад, сегодня фирма обслуживает 100 млн клиентов. Она доставляет товары в 175 стран, и ее цель - “стать магазином одежды для всего мира”. Онлайновой розничной торговлей по каталогам она начала заниматься в 1995 г. В 2000 г. объем онлайновых продаж компании вырос на 10%, а оборот составил 1,32 млрд долл. В 2001 г. продажи достигли 1,6 млрд долл. Торговля он-лайн приносит ей больше прибыли, чем торговля по каталогам: 11,2 млн клиентов сделали хотя бы одну покупку за последние три года и 6,7 млн клиентов делали покупки в течение последних 12 месяцев. База данных компании содержит более 31 млн имен. В 2001 г. Lands’ End разослала по всему миру 269 млн каталогов с полным прайс-листом.

В мае 2002 г. компанию Lands’ End приобрел гигант Sears за 1,9 млрд долл. Это немедленно дало бренду доступ в одну из крупнейших розничных сетей в США (870 магазинов).

Бизнес Lands’ End состоит из трех сегментов: основной ассортимент, специализированные товары и продажи за рубежом (в Японии, Германии и Великобритании). Каталоги, рассылаемые в этих странах, переведены на местные языки, а цены указаны в местной валюте. Объем товарооборота в этом сегменте составил 133 млн долл. в 2001 финансовом году, 143 млн в 2000 г. и 146 млн долл. в 1999 г. Все товары Lands’ End можно приобрести через Интернет. Объем Интернет-продаж составил 218 млн долл. в 2001 финансовом году, 138 млн в 2000 г. и 61 млн долл. в 1999 г.

Звоните вы в Lands’ End по телефону, связываетесь по почте или через Интернет, ваш заказ попадает в надежные руки. Бесплатные телефонные номера по продажам и обслуживанию клиентов компании работают 24 часа в сутки 364 дня в году - кроме Рождества. Центр приема заказов имеет 300 входящих телефонных линий, что позволяет операторам Lands’ End отвечать на 40-50 тыс. звонков в день. В горячие периоды, например, перед Рождеством, 1100 телефонных линий ежедневно обрабатывают более 100 тыс. звонков. Ежегодно операторы принимают 15 млн звонков. С Lands’ End покупатели могут связаться по электронной почте. Ежегодно компания получает более 141 тыс. электронных писем и отвечает на каждое.

Lands’ End обучает свой персонал: 70-80 часов базовой подготовки плюс 24 часа повышения квалификации ежегодно. Их задача - не только принимать заказы. Агенты, или сотрудники по обслуживанию клиентов, не имеют ограничений по времени на звонок. Их обучают быть внимательными к клиентам и использовать свои знания, чтобы помочь им принять решение о покупке - не обязательно наиболее выгодное для Lands’ End.

В сентябре 1999 г. компания запустила интерактивный сайт Lands’ End Live, где клиенты могут общаться с сотрудниками в режиме реального времени, совершая покупки он-лайн. Клиенты задают вопросы и получают немедленные ответы либо через Интернет-чат, либо по телефону, что делает общение более личным.

Покупки доставляются в течение 48 часов после заказа или 72 часов, если требуется какая-то переделка, которую делают бесплатно. Если вскоре после покупки варежек в Lands’ End ребенок теряет одну, Клуб потерянных варежек заменит ее за полцены, а стоимость доставки Lands’ End берет на себя.

Кампания “Гарантийный период” - одна из самых популярных кампаний по продвижению бренда Lands’ End. Покупателям полностью и в любое время возвращают деньги, если они недовольны приобретенным товаром. Неважно, что эту одежду уже носили или стирали. Деньги возвращаются без возражений и без вопросов.

Если вы хотите лично убедиться, как компания Lands’ End заботится о своих клиентах, зайдите на сайт www.landsend.com или позвоните по номеру 800-356-4444 в какое-нибудь необычное время, и вы услышите заботливый и внимательный человеческий голос. Это эталон, к которому должны стремиться все компании.

Гарантии на каждом шагу, и все они разные. Как правило, чем больше в них слов, тем больше ограничений. Гарантия Lands’ End не ставит никаких условий. Она гласит: “Если вы недовольны любым купленным у нас товаром, верните его нам в любое время, и мы полностью вернем вам заплаченные за него деньги”.

Мы подписываемся здесь под каждым словом. Что угодно. Когда угодно. Всегда. Но дабы сделать нашу гарантию еще четче и понятнее, мы сводим ее всего к двум словам.

Связывает, как рукопожатие.

Чего хотят клиенты?

Многие страховые компании вкладывают серьезные деньги в улучшение качества обслуживания. Но иногда эти инвестиции приносят минимальную прибыль, если приносят вообще, потому что качественный сервис становится конкурентным преимуществом лишь тогда, когда влияет на принятие решения о покупке, и клиенты способны заметить улучшение.

Например, сокращение времени на оформление договора группового страхования от несчастных случаев и болезней меньше повлияет на решение клиента о покупке, чем сокращение времени на выдачу страхового чека. Сокращение времени калькуляции цен с 1 дня до 4 часов не сравнится с предоставлением услуг он-лайн, которыми потенциальный клиент может воспользоваться, позвонив в компанию. Отсюда следует: узнайте, чего хотят ваши клиенты, т.е. как они понимают хорошее обслуживание. Как об этом узнать, мы расскажем в главе 4.

Несомненно одно: представления клиентов о качественном обслуживании сегодня радикально изменились. Сегодня это определение включает удобное месторасположение, широкий ассортимент, лидерство в товарной группе и оперативность, а подчас и конкурентоспособные цены.

Но глубинная природа обслуживания осталась неизменной. Люди хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи и энтузиазма.

Качественный сервис - это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом - лично, по телефону или через Интернет.

Сервис - это все: продажи, складское хозяйство, доставка, товарно-материальные запасы, обработка заказов, кадры, отношения с сотрудниками, установка и монтаж, корреспонденция, выставление счетов, продажи в кредит, финансы и бухучет, реклама и связи с общественностью, обработка данных и т.д. Элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник в компании, потому что в итоге любая деятельность влияет на реальное или воспринимаемое качество продукта или услуги, приобретаемых клиентом.

• поддержание клиентской базы;
• развитие клиентской базы.

С точки зрения отношений, качественный сервис - это:

• заботливость;
• вежливость;
• честность;
• готовность помочь;
• оперативность;
• доступность;
• дружелюбие;
• знания;
• профессионализм.

Большинство жалоб на плохое обслуживание вызвано равнодушным, холодным и даже оскорбительным отношением обслуживающего персонала к клиентам.

Запомните: отношение, которое увеличивает удовольствие от процесса покупки, для клиентов важнее, чем надежность или цена.

Но мы по-прежнему упорно придерживаемся заблуждения, что люди рождаются со всеми навыками, необходимыми для предоставления качественного сервиса, и с желанием применять эти навыки.

Сервис - это благотворительность?

Удивительно, но многие компании не видят связи между объемом продаж и качеством сервиса. Они считают свой негласный контракт выполненным, когда клиент получает товар. Обслуживание они рассматривают как неоплаченный, непредусмотренный и, как следствие, совершенно ненужный бонус.

Компания Achieve Global из Тампа (штат Флорида), разработчик обучающих программ, обнаружила, что многие предприниматели относятся к обслуживанию так же, как автодилеры. Обслуживание означает ремонт. По требованию клиента сотрудники компании его обслуживают (ремонтируют его машину). Для этих компаний улучшение сервиса заключается в улучшении качества ремонта. А доволен клиент или нет – разберемся потом, в анкетах и телефонных опросах. К таким выводам пришла Achieve Global, изучив программы обслуживания клиентов в компаниях сферы финансовых услуг, здравоохранения, розничной торговли и производства, а также государственного сектора.

Учения Деминга, Филиппа Кросби и Дженичи Тагучи о важности качества продукта для обслуживания клиентов, бесспорно, правильны и хороши сами по себе. Но компания должна понять, что качество ее продукта и качество сервиса взаимосвязаны. Это значит, что отличный продукт при плохом обслуживании будет только раздражать клиентов.

Многие компании заботятся только о материальных аспектах сервиса, например о ремонте. Так они упускают наиважнейший, с точки зрения клиентов, фактор - отзывчивость, внимание и надежность. Такой вывод сделала Forum Corporation , крупная международная консалтинговая фирма.

Исследование Forum показало, что компании, меняющие в своих операциях только осязаемые элементы, т.е. которые легко увидеть и изменить, например, официальные процедуры работы с жалобами, не получают заметного, устойчивого конкурентного преимущества, которое дает качественное обслуживание.

Невидимая разница

Невидимые элементы чрезвычайно важны для качественного обслуживания клиентов. Главные среди них - надежность, отзывчивость и участие.

Надежность подразумевает, что сотрудники умеют самостоятельно ставить перед собой цели, которые, будучи достигнутыми, позволяют удовлетворить или превзойти ожидания клиентов.

Как мы увидели, понимание сервиса разными людьми различается. На низшем уровне обслуживание это нечто, на что клиент не имеет права, но что вы можете дать ему как подарок. На более высоком уровне обслуживание предполагает некоторое внимание к взаимодействию с клиентами, но только в случае возникновения проблем (“Не чини, пока не сломалось”). На высшем уровне цель обслуживания – дать клиенту больше, чем он ожидает, но в чем, вероятно, нуждается.

Во многих компаниях обслуживание клиентов играет роль поддержки продаж, поскольку позволяет продавцам больше времени заниматься собственно продажами. Именно так обстоит дело в Ore Ida Foods из Бойсе (штат Айдахо), считает Дик Джонсон , директор службы по работе с клиентами. Такова главная функция сервиса во многих компаниях.

Разумеется, можно рассматривать обслуживание как элемент продаж. Но это далеко неполное представление о нем.

В компаниях, где сервис - дополнение к продажам, все работают с целью повысить производительность торговых представителей. Кто-то отвечает на вопросы, чтобы продавцы не тратили на это время. Кто-то занимается доставкой.

В компаниях, где функция сервиса – поддержка продаж, сотрудников учат задавать себе следующие вопросы:

1. “Как обработать этот заказ быстрее?”
2. “Как доставить его быстрее?”
3. “Как улучшить мою работу, чтобы помочь клиенту?”
4. “Как повысить качество продукта за счет обслуживания?”

Руководителям среднего и низшего звена приходится регулярно переобучать своих сотрудников, чтобы те не забывали контролировать себя и задавать себе эти вопросы. Но стоит менеджерам ослабить давление, и качественный сервис мгновенно исчезает.

Нередко качественный сервис рассматривается как деятельность, облегчающая клиентам процесс покупки. В этом случае под понятие сервиса подпадают прием заказов и доставка товаров. Многие компании либо в миссии, либо в оперативных инструкциях прописывают критерии качественного сервиса.

Глобальные императивы

Для сервисных компаний самое узкое определение качественного сервиса - “точность и быстрота действий”. Оператор правильно принимает заказ и выполняет его точно и быстро. Продавец в магазине совершает много продаж с небольшим количеством возвратов и жалоб. На другом конце спектра находятся такие определения качественного сервиса, которые фокусируются на клиенте, продукте или операции. Принципы обслуживания выражаются в форме приказа или непреложной истины, например: “Удовлетворяйте ожидания клиентов” или “Единственное различие между магазинами - в их отношении к покупателям”.

Последний “глобальный императив” отражает убеждение, что качественный сервис становится конкурентным преимуществом, когда конкурирующие компании предлагают похожие продукты и услуги одним и тем же категориям потребителей.

Более продвинутое и глубокое представление об обслуживании клиентов можно проиллюстрировать на примере философии IBM , которую сформулировал Ф.Дж. (Бак) Роджерс , бывший вице-президент IBM по маркетингу: “Нет никакой волшебной формулы или строго охраняемого секрета, которые помогают IBM сохранить “верность” клиента после того, как оборудование оплачено и установлено. Просто после продажи IBM относится к своему клиенту с тем же вниманием и интересом, с каким пыталась привлечь его, когда он был потенциальным клиентом”. Но некоторые конкуренты не могут понять причину устойчивого процветания IBM, хотя компания объясняет свой успех в значительной степени высокой культурой обслуживания.

Рассмотрев все множество определений и толкований “качественного сервиса”, мы снова приходим к мысли, что обслуживание - это то, что думают о нем ваши клиенты. Ваши сотрудники по работе с клиентами предоставляют обслуживание, из которого складывается впечатление о компании, а это создает репутацию, которая окупается за счет повторных продаж, роста продаж, удовлетворения клиентов и рекомендаций.

Обслуживание клиентов или отношения с клиентами?

На практике, обслуживание клиентов - это политика и принятые в компании процедуры, а отношения с клиентами - повседневное общение с ними. Обслуживание клиентов определяет уровень сервиса, который получают клиенты, а отношения с клиентами реализуют его.

Так, в компании Del Monte , производящей продукты питания, на телефонные звонки отвечают сотрудники, ответственные за “отношения с клиентами”: они принимают заказы и отправляют машины и вагоны с фруктовым салатом в Kroger ‘s , Safeway и A&P . Они же принимают и рассматривают жалобы клиентов.

Высокие технологии = высокие отношения

Сегодня, в эпоху высоких технологий, качественное обслуживание становится важным, как никогда. Чем больше мы сталкиваемся с высокими технологиями, тем больше хотим высоких отношений, -утверждает консультант Джон Нейсбитт. В нашем случае “высокое отношение” (хай-тач) означает “личное обслуживание”. Другими словами, чем меньше мы общаемся с людьми в данной организации, тем важнее качество каждого контакта. И чем чаще мы вынуждены взаимодействовать с машинами, тем сильнее жаждем человеческого общения. Машины, которые не позволяют клиенту общаться с живым, заботливым, понимающим сотрудником, способны погубить любые усилия компании, направленные на удовлетворение клиентов и завоевание их лояльности.

“Проклятье” современной экономики - составленные на компьютере договоры об аренде автомобилей, проверка гостиничного счета по кабельному телевидению, автоматическая оплата счетов кредитными карточками и телефонные системы, которые заставляют звонящего ждать, пока механический голос зачитывает ему список опций, прежде чем соединит с нужным абонентом. Банкоматы (270 тыс. в 2001 г.), электронные банковские переводы, автоматы по продаже авиабилетов - вся эта автоматизация приводит к обратным результатам, с точки зрения лояльности клиентов (готовность уйти к конкурентам), к равнодушию и даже отчуждению.

Идея заставить клиента платить за личное обслуживание стоящим за прилавком живым продавцом начала распространяться по всей Америке в 1994 г., когда ее впервые использовал First National Bank из Чикаго. Мне кажется, некоторые банки легко могут лишить First National Bank этого преимущества, сделав личное обслуживание живыми сотрудниками бесплатным. Commerce Bank, работающий в Филадельфии, Нью-Джерси и на Манхеттене, уже доказал это.

Голосовая почта = отсутствие сервиса

Пара слов о так называемой голосовой почте. Это отличный пример отсутствия сервиса. Если компания использует голосовую почту для общения со своими клиентами, значит, у нее слишком много клиентов и слишком много продаж. Иначе зачем бы ей так настойчиво и успешно сокращать свой бизнес?

Редкий клиент относится к голосовой почте как к услуге, таковой ее считают разве что сами компании. Кроме того, в выигрыше телефонная компания: согласно результатам исследований, часто приходится делать больше одного звонка, не дозвонившись сразу. Телефонные компании обожают голосовую почту, потому что для них каждый телефонный звонок без ответа - это фактически три звонка, т.е. один бесплатный звонок превращается в три платных. Вот как это работает:

1. Первый звонок. Переадресовывая неотвеченные звонки на голосовую почту, телефонная компания зарабатывает деньги;
2. Второй звонок. Вызываемый абонент (компания) связывается со своей голосовой почтой, чтобы проверить сообщения;
3. Третий звонок. Прослушав сообщения, абонент, как правило, перезванивает людям, которые их оставили.

Но если бы они изучили ее воздействие на качество сервиса, число таких систем в США резко сократилось бы. К счастью, большинство компаний за пределами США не попались на удочку этой дорогостоящей технологии.

Клиенты лишены возможности непосредственно общаться с живыми людьми. Голосовая почта вынуждает их оставить сообщение, Если они этого не делают, связь прерывается.

По опыту я знаю, что в компаниях, использующих голосовую почту, перезванивают далеко не всем клиентам, которые просят об этом, оставляя сообщения. Часто голосовая почта используется для отсеивания ненужных звонков. Тогда разумнее подключить функцию автоответчика. Это дешевле, чем голосовая почта.

Это сервис?

Урок заключается в том, что голосовая почта - как и большинство технологических новшеств и реклама - проигрывает в конкурентной борьбе любой компании, где клиентов обслуживают живые люди, владеющие высокой культурой обслуживания. Лучше создайте собственную сервисную команду, ориентированную на клиентов. Помимо всего прочего, это гораздо дешевле.

Приемлемую с точки зрения качества сервиса систему голосовой почты использует страховая компания Delta Dental Plan из Массачусетса. Звонящему клиенту предлагают переключиться на (живого) оператора, нажав “0”. На сообщения, оставленные в почтовом ящике, отвечают в течение нескольких минут. Каждый день звонящие клиенты слышат новое приветствие.

Системы голосовой почты, несомненно, выгодны их производителям. Выгодны они и менеджерам, отвечающим за их эксплуатацию в компаниях-пользователях, поскольку те становятся героями дня, экономя “большие деньги” на зарплате операторов. Хотя именно за устранение операторов этим менеджерам следовало бы объявить строгий выговор - с точки зрения обслуживания клиентов. Наконец, голосовая почта выгодна бухгалтерии, потому что делает короче платежную ведомость.

Единственный проигравший - клиент, который сталкивается с невероятными трудностями, пытаясь дозвониться в компанию. Он ждет 30 секунд, пока звучит одно сообщение, потом еще 30 секунд, пока звучит другое, и так далее, пока ему не надоест ждать. Когда его, наконец, соединяют, он нередко попадает не туда, куда хотел, или звонок срывается. Мало кому это понравится.

Голосовая почта появилась как средство внутренней коммуникации. Так и используйте ее для внутренней коммуникации, если ваш персонал пока не овладел наукой и искусством предоставлять клиентам качественный сервис.

Согласно исследованиям, 34% клиентов, которые вешают трубку, больше не перезванивают. И потерянные в результате этого доходы могут быть существенными. Просто компании, которые экономят на колл-центрах и вводят голосовую почту, не подсчитали эти потери.

Человеческое общение в процессе покупки - вот что, как правило, остается в памяти, а вовсе не электронные устройства. Однако все контакты с данной компанией влияют на наше восприятие и мнение о ней.

Неважно, как далеко вперед шагнут технологии, – клиенты всегда будут ценить вежливое, заботливое обслуживание, предоставляемое живыми людьми. Они будут улыбаться, когда вы обращаетесь к ним по имени, предоставляете им информацию или оказываете помощь, которой они не ожидали. И они будут рассказывать своим знакомым о дружелюбном, внимательном обслуживании и сотрудниках, которые знают, что делают, и которым нравится это делать.

Конкурентное преимущество всегда будет на стороне тех компаний, где клиентов обслуживают живые приветливые люди.

Мелочи?

Многие компании, работающие в сфере обслуживания, пренебрегают элементарными правилами, “мелочами”, например как обращаться к постоянным клиентам по имени. В течение четырех лет по два раза в неделю я заезжал на одну и ту же автозаправочную станцию. Продавец знал, как меня зовут: каждый раз он видел мое имя на кредитной карточке. Но он ни разу не обратился ко мне по имени. И вообще никто на этой заправке ни разу не кивнул мне в знак приветствия.

Большинство автозаправок ничуть не лучше. Поэтому я начал поступать так, как, подозреваю, поступают многие - я заезжаю на первую попавшуюся заправку с приемлемыми ценами и не рассчитываю на особый сервис. Я перестал быть лояльным клиентом.

Еще одна причина, почему личное обслуживание живым человеком превосходит любое технологическое чудо, заключается в том, что пока не изобретены вечные двигатели, которые никогда не ломаются и не ошибаются. А если и изобретены, то обслуживают, вероятно, лишь немногих избранных.

Переход от эпохи паровых машин к эпохе информационных технологий и сервиса требует кардинально новых подходов к управлению компаниями, чтобы личное обслуживание не стало жертвой “экономичных технологий”. Из глав 3 и 4 вы узнаете, какие управленческие и организационные изменения нужны, чтобы преобразовать традиционную компанию в компанию, ориентированную на сервис.

Что дает улучшение сервиса?

Сервис обладает эффектом мультипликатора: он умножает результаты, достигнутые рекламой, маркетингом и продажами. В основе этого мультипликативного эффекта - позитивное отношение к компании, которое создается у клиентов благодаря качественному личному обслуживанию и мотивирует их рекомендовать компанию другим людям.

Если рекламу дает компания, клиенты которой довольны обслуживанием и продуктами, то ее кассовые аппараты начинают наигрывать веселую мелодию. Но если сотрудники регулярно заставляют клиентов ждать, а потом ведут себя так, будто оказывают им милость, помогая совершить покупку, то неделя дорогостоящей телерекламы в прайм-тайм пойдет коту под хвост.

Когда компания успешно реализует профессиональную стратегию сервиса, ее продажи, прибыль и рентабельность растут не просто пропорционально, а в геометрической прогрессии, причем без всякой рекламы и маркетинга. Значительно повышается уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. А количество жалоб, напротив, уменьшается.

Качественный сервис - это как первоклассный форвард. Когда он выходит на поле, остальные игроки начинают играть лучше и выигрывает вся команда.

Если компания хорошо относится к своим клиентам, всегда рада им и прямо дает понять, что ценит их преданность, то рост прибыли закономерен. Но если компания относится к обслуживанию пренебрежительно (“можно, если есть время”), она непременно столкнется с тем, что, как ни старайся, любые другие стратегии, например реклама, принесут скромные результаты, и она никогда не сможет реализовать свой потенциал и оправдать ожидания. Каким бы новым ни был магазин, какими бы привлекательными ни были его витрины, какой бы профессиональной ни была реклама, вы не достигнете целевого объема продаж.

Из-за мультипликативного эффекта качественного сервиса некоторые компании начинают серьезно расширять свои маркетинговые программы, как только вступает в силу новая программа повышения культуры обслуживания. Это мудрый шаг, поскольку качественный сервис значительно повышает результаты, которые дает маркетинг.

Конкретные преимущества

Чтобы еще раз подчеркнуть важность качественного сервиса, повторю: качественный сервис удерживает клиентов, которые у вас уже есть, привлекает новых клиентов и создает такую репутацию, которая вызывает у существующих и потенциальных клиентов желание сотрудничать именно с вашей компанией. Эта цель достигается удовлетворением клиентов, которые начинают рекомендовать вашу компанию своим друзьям, родственникам и знакомым и своими благожелательными отзывами создают и укрепляют вашу положительную репутацию на рынке.

Джон Келли, владелец компании John E.Kelly & Sons из Верхнего Мальборо (штат Мэриленд), знает о мультипликативном эффекте качественного обслуживания не понаслышке: “Примерно 20% наших клиентов приходят по рекомендации”.

Многие компании фактически полностью строят свой бизнес на рекомендациях и повторных сделках. “Исследования показывают, что один довольный клиент может направить к вам двух-трех новых клиентов”, - говорит Лу Тальяферре, директор маркетинговой службы в National Electrical Contractors Association (NECA).

Устная реклама

Если вы хотите сделать свою репутацию лидера по качеству сервиса конкурентным преимуществом, не забывайте о важности устной рекламы. При принятии решения о покупке устная реклама обычно действует на людей гораздо сильнее, чем обычная.

В ходе исследования компания TARP установила, что клиент, которого хорошо обслужили при покупке недорогого продукта или услуги, рассказывает об этом в среднем пяти людям. Но об отрицательном опыте клиент рассказывает в среднем 9–10 людям. Это отличный аргумент в пользу усилий, направленных на удовлетворение клиентов, если таковые хоть когда-то предпринимались.

Что касается реакции клиентов на плохое обслуживании при совершении крупных покупок, то TARP обнаружила, что о хорошем опыте услышат примерно 8 человек, тогда как колоссальное количество - 16 человек - в подробностях узнают о всех проблемах.

Вывод: слухи о плохом обслуживании наносят компании (и ее объемам продаж) больший вред, чем слухи о хорошем обслуживании приносят пользы.

Повышение производительности

Еще один серьезный довод в пользу качественного сервиса - рост производительности труда. Когда компания Bio-Lab из Декатура (штат Джорджия), внедрила систему обслуживания клиентов, продуктивность сотрудников начала неуклонно повышаться. Вот что говорит Энн Пинкертон, директор службы по работе с клиентами: “За год мы обработали на 5 млн долл. заказов больше, чем за предыдущий год, при том же количестве сотрудников”.

Жалобы клиентов

Позитивным следствием повышения качества сервиса может стать увеличение потока жалоб. Клиенты начинают больше жаловаться, и это хорошо. Жалобы - это возможности исправить проблемы, о которых компания могла бы никогда не узнать, если бы не стратегия сервиса.

Но сотрудники, как правило, не любят жалобы, просто потому, что их никогда не учили работать с ними. Так, 80% написанных мной писем с жалобами осталось без ответа, в том числе и то, которое я написал президенту гостиничной сети Marriott Courtyard . В тот первый (и последний) раз, когда я остановился в отеле Courtyard, у моего тестя случился сердечный приступ. Но сотрудники отеля не передали оставленное для меня срочное сообщение. Более того, они не разбудили меня на следующее утро, хотя накануне вечером я просил их об этом.

На самом деле, система обслуживания клиентов, которая поощряет и упрощает подачу жалоб, увеличивает вашу прибыль. Почему? Да потому, что клиенты, которые могут пожаловаться самой компании, реже будут жаловаться посторонним, распространяя дурную славу и отпугивая потенциальных клиентов.

Ричард Гэмгорт, бывший сотрудник по работе с клиентами в компании Armstrong World Industries, говорит: “Мы приобрели несколько постоянных клиентов, чье сотрудничество с нашей компанией началось с жалобы”. Поверьте, это очень мудрый шаг - дать клиентам возможность свободно выражать свое мнение.

Не говорите, что вы не получаете жалоб, это не повод для гордости. Признайте, что жалобы, о которых вам известно, - вероятно, лишь верхушка айсберга. Это почти всегда так.

Не казните гонца, если гонец (сотрудник) приносит вам вести о жалобах клиентов.

Основные преимущества

Можно составить перечень преимуществ, которые приносит компании качественный сервис.

1. Лояльность клиентов, увеличение доли рынка и объема продаж.
2. Рост прибыли.
3. Более частые продажи. Более крупные продажи. Более дорогие заказы. Повторные заказы.
4. Увеличение клиентской базы и количества новых клиентов.
5. Сокращение бюджетов на маркетинг, рекламу, продвижение.
6. Уменьшение количества жалоб там, где жалобы вероятнее всего. Разрешение большего количества жалоб. Сохранение клиентов.
7. Хорошая репутация компании.
8. Возможность выделиться на фоне конкурентов.
9. Повышение трудовой дисциплины и производительности благодаря позитивному настрою клиентов.
10. Улучшение отношений в коллективе: люди охотно общаются друг с другом, потому что у них хорошее настроение и они делают работу с удовольствием.
11. Меньше недовольства, прогулов и опозданий.
12. Снижение текучести кадров.

Лояльность клиентов

Одним из важнейших преимуществ качественного сервиса является лояльность клиентов. А важна она потому, что большая часть вашего бизнеса - это повторные продажи. Лояльность клиентов становится преградой, которая не позволяет конкурентам размывать вашу клиентскую базу.

“Что может быть важнее обслуживания клиентов? – спрашивает Брюс Болджер, редактор журнала Incentive . – Редкая компания может надеяться на неиссякаемый поток новых клиентов. Рано или поздно, но большинству из них придется создавать круг постоянных клиентов. Чем лучше обслуживание, тем шире этот круг…” Лояльные клиенты, которые продолжают покупать у вас снова и снова, создают основу стабильного, долгосрочного успеха.

“Хорошо известно, – говорит Марва Мак-Артур, директор службы по работе с клиентами Waddell and Reed Services из Канзас-Сити, – что для компании намного выгоднее заключать повторные контракты с одними и теми же клиентами, чем идти на рынок и искать новых клиентов”.

Действительно, гораздо разумнее - и дешевле - постараться хорошо обслужить и, таким образом, удержать большинство клиентов, с которыми вы уже работали, чем тратить немалые средства на приобретение новых клиентов.

Френсис Тритт из Канзас-Сити (штат Миссури), консультант по обслуживанию клиентов, говорит, что постепенно все больше компаний, которые раньше бросали все свои силы на разработку новых продуктов и привлечение новых клиентов, начинают осознавать, что следует направить усилия на удержание уже имеющихся клиентов.

Поучительно, что философия бизнеса от L.L.Bean, Inc., поставщика одежды и товаров для туризма и отдыха, содержит такую фразу: “…обращайтесь со своими клиентами по-человечески, и они непременно вернутся к вам снова”.

Как ключ к удержанию клиентов рассматривает свою стратегию сервиса и Eastman Kodak Corporation: “Удержание клиентов жизненно важно, если вы хотите наголову опережать своих конкурентов и оставаться прибыльной компанией”.

Ян Карлсон, бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines System, так написал в своей книге “Моменты истины”: “Мы настроились на то, чтобы стать ориентированной на клиентов компанией, которая понимает, что ее единственный настоящий актив - довольные клиенты, каждый из которых ожидает индивидуального подхода и, не сделай мы этого, не выберет нас своим авиаперевозчиком”. Наиболее наглядно значение лояльности клиентов можно показать на примере последствий их нелояльности и, следовательно, потерь. Возьмем сеть супермаркетов со 100 магазинами. Если каждый супермаркет восстановит против себя хотя бы одного клиента в день, сколько денег, как вы считаете, будет терять сеть из 100 магазинов ежегодно? По оценкам, для одной такой сети потери составят порядка 94,4 млн долл.

Сколько стоит потеря клиента?

“Исследования показывают, что отели могут терять до 12% годового дохода в результате того, что недовольные клиенты переключаются на другие отели”, – говорит Уильям Шихан, бывший президент и генеральный директор Omni Hotels .

Могу подтвердить обоснованность этого заявления. Однажды я остановился в Doubletree Hotel в Майами. Этот отель рекламировал свою отзывчивость и внимание к гостям. Я заполнил их анкету о качестве обслуживания, но до сих пор не получил благодарности.

Смотрите на каждого клиента как на потенциального пожизненного покупателя, как на ваш маркетинговый актив. Довольные клиенты направляют к вам новых клиентов, поэтому теряя клиента, вы подрываете свой рынок. Но чем дольше вы удерживаете клиента, тем выше ценность этого маркетингового актива.

Особое внимание уделите неосязаемым чертам вашего продукта или услуги. В долгосрочной перспективе отношения, которые основаны на впечатлениях, формировавшихся в течение длительного времени, важнее осязаемых характеристик.

Но сервис - это гораздо больше, чем улыбки. В идеале это отношения и все, что с ними связано.

Однако лояльность непрочна и недолговечна. Клиенты постоянно подсознательно задают себе вопрос: “А что вы сделали для меня в последнее время?”

Преходящая природа лояльности клиентов - веская причина, чтобы превратить сервис в устойчивую корпоративную стратегию. Она должна подкрепляться регулярным обучением сотрудников и высокой приверженностью руководства, демонстрируемой на словах и на деле.

Американская ассоциация менеджмента установила, что успешные компании вкладывают в свой персонал, включая его обучение, примерно на 20% процентов больше средств, чем неуспешные компании. Эти данные верны для компаний любых размеров, работающих во всех отраслях.

Лояльность заглушает “песни сирен” - конкурентов, соблазняющих ваших клиентов новыми продуктами и услугами. Чтобы увести постоянного клиента, конкурентам придется потрудиться больше, чем если человек потерял лояльность к компании из-за ее ненадежности и враждебности сотрудников.

Рассказывает Пегги Хани, бывший вице-президент по работе с клиентами компании American Express: “Благодаря нашей стратегии сервиса и довольные клиенты, и те, кто сталкивается с проблемами, которые мы можем быстро разрешить, становятся намного лояльнее к компании”.

Эту точку зрения разделяет Роджер Нанли, бывший директор по отношениям с клиентами и партнерами компании Coca-Cola. Он говорит: “С точки зрения лояльности бренду в интересах компании влиять не только на ту группу клиентов, которые намереваются сменить бренд, но и на всех, кто вряд ли бы обратился к нам”.

Хорошее обслуживание восстанавливает лояльность

Хорошее обслуживание не только поддерживает лояльность. Оно ее восстанавливает. Исследовательская группа TARP приводит документально подтвержденные доказательства того, что хорошее обслуживание и программы просвещения потребителей способны восстановить лояльность бренду, доверие и готовность к повторной покупке у клиентов, столкнувшихся с какими-либо проблемами.

Группа больниц из штата Мичиган на собственном опыте убедилась, что хорошее обслуживание помогает восстановить лояльность. На больницы обрушился вал судебных исков в связи с врачебными ошибками. Поэтому была создана горячая линия, куда могли позвонить люди, собирающиеся подать иск.

Благодаря горячей линии медики обнаружили, что главной причиной, заставлявшей бывших пациентов идти в суд, было плохое отношение и поведение медработников, а вовсе не низкое качество медицинской помощи. После того как была выявлена и устранена истинная причина недовольства пациентов - ненадлежащее обращение с ними медперсонала - многие люди отказались от намерения подать иски.

Хорошее обслуживание и чистая прибыль

Важна ли лояльность клиентов для вашей прибыли? Местный супермаркет рассчитывает получить от каждого покупателя от 4,4 тыс. до 22 тыс. долл. за пять лет - столько согласно маркетинговому исследованию, люди живут в одном районе. Производители бытовой техники считают, что лояльность бренду приносит более 2 тыс. долл. прибыли в течение 20 лет. В банковском деле прибыль от одного клиента составляет в среднем 80 долл. в год и больше. Все эти цифры растут по мере инфляции.

Исследования в автомобильной промышленности показали, что выручка дилеров, продающих новые автомобили, от лояльного бренду клиента составляет не менее 140 тыс. долл. за весь период сотрудничества с ним. Теперь понятно, насколько нелепым выглядит спор менеджера отдела технического обслуживания с клиентом о том, кто должен заплатить за деталь стоимостью 40 долл. Это нелепо, потому что прибыль, которую дилер может заработать на детали с такой ценой, несопоставима с потерями из-за ухода раздраженного клиента.

Как качественное обслуживание повышает лояльность клиентов

Хорошее обслуживание повышает воспринимаемую стоимость материального или нематериального продукта. Если клиент считает, что стоимость продукта выросла без соответствующего повышения цены, его лояльность, объем и частота покупок, как правило, возрастают. Это прописная истина.

Зачастую необязательно снижать цены, чтобы добиться удовлетворения клиентов. Просто улучшите обслуживание.

Обслуживание, чуткое к потребностям и запросам клиентов, - это добавленная стоимость продукта, достающаяся вам по дешевке. Оперативное обслуживание и доставка, помощь клиенту в решении проблем, индивидуальный подход к клиентам - чтобы реализовать все эти принципы, нужно лишь перенаправить усилия, которые все равно будут потрачены. Поэтому они практически бесплатны.

Глава из книги Джона Шоула “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество”
Пер. с англ. – М.: “Альпина Бизнес Букс”, 2006